Reajustar las plantillas sin demasiados traumas

Los expertos recomiendan transparencia, claridad y buscar alternativas a las prejubilaciones

Cuál es el colmo de un director de recursos humanos? Echarse a sí mismo en una reestructuración de la plantilla, respondería José María Peláez, encargado de personal de Fujitsu-Siemens, que lo vivió en propia carne. 'Una vez fui al Inem con unos impresos que resultaron estar mal rellenados. ¡Cuál no fue la sorpresa de la funcionaria al descubrir que el responsable era yo!'.

Las regulaciones llevan a situaciones tan paradójicas como esa, o que la alternativa del despido indemnizado resulte más atractiva que un empleo en otra empresa en similares condiciones. De cómo hacer lo más llevadero posible estos procesos hablaron Peláez y varios invitados más en una jornada coorganizada por la APD (Asociación para el Progreso de la Dirección) y la consultora Mercer.

'Para no tener que echar a la gente, lo mejor es no contratarla', dijo Peláez, reconociendo lo impopular de su afirmación, pero explicando que se contrata 'sin criterio, simplemente para quitarle carga de trabajo a otro empleado. La gente ocupa puestos sin una responsabilidad determinada, que no se sabe si van a ser rentables a largo plazo'.

Cuando llega el momento de despedir, hay comportamientos que hacen menos difícil de entenderlas razones a los empleados, según Peláez. Uno de ellos es 'tener claro que el criterio de despido no son las personas, sino el puesto de trabajo que desempeñan, que se considera innecesario. Así es más fácil razonarlo que si nos ponemos personales'. Eso no significa que no haga falta empatía. 'No debemos olvidar que un expediente de regulación de empleo es un problema que afecta a personas', afirmó Juan Laorden, director de recursos humanos de Sanyo, que acaba de concluir el suyo.

Por eso conviene ser 'sinceros, porque si ocultas algo pierdes credibilidad', según Peláez. Pero también cuidar los mensajes, porque en situaciones de crisis 'se recuerda todo'. En palabras de Dante, citado por el directivo 'para amortizar' su 'por otra parte inútil' licenciatura en filología, 'el amante cree todo lo que teme'. Por eso 'hay que decir sólo y toda la verdad'. En esa línea, su colega Sergio Aragón, de la papelera Reno de Médici, recomendó 'poner por escrito cuanto más, mejor', puesto que la intoxicación 'es muy fácil'. Y para más transparencia, sugirió informar convenientemente a las autoridades laborales ('no les gustan las sorpresas') y a los sindicatos.

Peláez recomendó 'involucrar a los mandos intermedios en los criterios de selección, para que luego ayuden a explicarlo a los empleados'. Antonio Guerra, del gabinete técnico de FIA-UGT, incidió en implicar 'a toda la dirección si hace falta' en la explicación de los planes de viabilidad.

Presiones por todos los lados

El papel del director de recursos humanos es muy desagradecido. Aunque no ha llegado al extremo de firmar su propio despido, Aragón insistió en las presiones que se sufren en su puesto por partida triple: de la dirección, de los sindicatos y de sus propios compañeros directivos, muchas veces también afectados por la crisis. En esos casos, en los que se mezcla la amistad con la obligación profesional, Aragón advirtió de que 'una vez llegado a un acuerdo con la plantilla es imposible saltárselo', y recomendó resolver 'los casos individuales a priori, en todo caso, no a posteriori'.

¿Y los que se quedan en la empresa? 'Se sienten inseguros en sus puestos', señaló Aragón. 'Hay que firmarles garantías de que, en caso de un nuevo expediente, tengan al menos las mismas condiciones que en el anterior'. Para el sindicalista Guerra, 'es importante evitar cerrar en falso los procesos y que se eternicen; al final la gente opta por irse'.

Como ejemplo de lo que se debe hacer, el representante de Comisiones Obreras en la mesa, Salvador López, contó el caso de una petroquímica de Tarragona cuyo cierre se planificó con dos años de antelación. En ese tiempo, los trabajadores fueron marchándose paulatinamente. 'Algunos se prejubilaron y otros pudieron buscar otro empleo, programar su baja y mejorar su formación'. Como ejemplo negativo citó a las empresas que subcontratan mientras están despidiendo a gente.

Las prejubilaciones fueron muy discutidas en la mesa. Guerra (UGT) declaró haber sido un 'defensor' de las mismas, pero reconoció 'que se ha abusado' de ellas. 'Son un buen elemento, pero no hay que incentivarlo demasiado porque se te va toda la plantilla.' Y añadió: 'No tienen por qué irse los de más edad'. Como alternativa, recomendó la 'movilidad' de los trabajadores expedientados, aunque no sea una medida muy popular: 'Aquí nadie quiere irse de su sitio'. Aragón incidió en ese aspecto: 'Cuando ofrecemos planes alternativos de recolocaciones, los descalifican enseguida. Se busca el beneficio inmediato. Hace falta un cambio de mentalidad.'

López (CC OO) planteó la conveniencia de que no sólo se recurra a los planes de acompañamiento social en las crisis, sino que sea 'algo constante' en las empresas, lo que facilitaría la movilidad 'funcional y geográfica'.

Pero López no negó la resistencia del empleado, y recordó el caso de una marroquinería española 'de las primeras del mundo'. En la reestructuración, se ofreció a los trabajadores recolocarse en otra empresa de similar categoría con condiciones laborales muy parecidas. Sólo aceptaron dos. El resto optó por la indemnización de 43 días por año de salario neto, más 6.000 o 9.000 euros y el paro. 'No sé por qué no aceptaron. Es triste que un sindicalista diga esto, pero no siempre los trabajadores se enojan por perder su empleo'.