¿Cuánto debe cobrar un alto ejecutivo?
Después de 13 años como presidente y consejero delegado y con los precios del petróleo al alza, Lee Raymond dejó Exxon Mobil el año pasado. Bajo su mando la capitalización bursátil de la petrolera se ha multiplicado por cuatro y en 2005 los beneficios llegaron al récord de 36.130 millones de dólares. Sus accionistas han disfrutado de una media de apreciación al año del 13% y cobrado dividendos que totalizaron 67.000 millones de dólares. Raymond ha sido compensado y según un informe hecho para The New York Times, ha cobrado 686 millones de dólares de 1993 a 2005.
El mundo, los inversores de Exxon incluidos, se enteró de esta remuneración el día que lo contó aquel diario. Nadie duda de la valía de este ejecutivo como tampoco nadie duda que los vientos de estos tiempos le han hinchado las velas del barco que pilotaba y la cifra se antoja excesiva.
Y los excesos abundan. Los analistas consultados consideran que la compensación de los altos ejecutivos de las empresas ha superado los límites de lo razonable. Los sindicatos en EE UU aseguran que las cúpulas de empresas integradas en el índice S&P 500 ganan como media 430 veces el salario de un trabajador medio. Y no solo es un fenómeno de EE UU, a Europa, y por supuesto a España, también ha llegado. Pero ¿qué es lo razonable?
Los que defienden las sumas que se embolsan los ejecutivos aseguran que es el mercado el que fija las cantidades y que hay que retribuir generosamente para asegurar que se tiene al mejor al frente de las empresas. El problema es que el mercado parece que les dicta que nunca es suficiente.
Para devolver sensatez a esta materia hay sobre la mesa algunas propuestas en EE UU. Se trata de obligar a ser más transparente con estas compensaciones. Es el objetivo de una nueva normativa de la SEC, el regulador de los mercados de EE UU, que aún se está debatiendo. El regulador quiere detalles y los porqués de los pagos (actuales y futuros). Los analistas creen que con una información, que además se pueda entender, se tomarán decisiones que sean presentables y digeribles por los accionistas.
La propuesta de la SEC ha gustado a los críticos porque hasta ahora saber cuánto cobra un ejecutivo es tarea de especialistas y, de hecho, muchos se suelen enterar por los periódicos. Además, eso obligará a los consejos y comité de compensaciones a hacer algo poco habitual: planificar pagos presentes y futuros sobre el papel (tally sheet). Con este sencillo método, en el que se incluyen salarios, compensaciones diferidas y a largo plazo, además de pensiones y pagos en especie, se pueden proyectar escenarios económicos que permitan conocer al consejo lo qué aprueba y el verdadero coste de un consejero delegado. Pese a su lógica no todas las empresas lo practican.
Por lo que se refiere al criterio para fijar el pago, 'la clave es simple', asegura Steve Harris, consultor senior ejecutivo de compensaciones de Mercer. 'hay que crear una relación directa entre la paga y la evolución de la empresa y la labor del consejero delegado performance'. Según el informe de esta consultora sobre compensaciones en 2005, esta tendencia ya se observa y la compensación directa total media creció un 15,8%, frente al 40,9% del año anterior. Ligar los salarios a la evolución de la empresa alinea el interés de los accionistas al de los ejecutivos, algo crítico para todos los inversores.
El problema es medir la evolución porque hay veces que se plantea en términos muy flexibles. El presidente de la telefónica Verizon, Ivan Seidenberg, recibió una retribución total de 19,4 millones de dólares el año pasado, un 48% más que el anterior y la empresa lo justifica en su labor por las inversiones que ha hecho y la mejora del servicio. No obstante, los accionistas de Verizon vieron cómo sus títulos valían un 26% menos, los beneficios cayeron un 5%, se rebajó la calificación de la deuda y se congelaron las pensiones de muchos trabajadores.
Según Harris, los incentivos tienen que ir en línea con lo que para cada compañía es importante y no solo la evolución de las acciones. Cada consejo tiene que medir los objetivos, que pueden ser únicos para su empresa, y darles una valoración para poder calificar la evolución empresarial.
Serían un conjunto de variables que incluyen la evolución de la acción y los beneficios, pero también depende de lo que sea clave para cada compañía. Cuestiones como el servicio, la cuota de mercado o el impacto medioambiental entre algunos ejemplos.
Los analistas valoran como elementos primordiales para valorar la performance, el rendimiento de los activos, de la acción, de la inversión de capital, el beneficio operativo, el margen neto de beneficios, el cash flow por operaciones, el cambio en el beneficio por acción año a año, un ejercicio de rendimiento total a los accionistas (precio y dividendo) y el mismo cálculo con el marco temporal de tres años. Es también importante comparar compensación y evolución financiera con los pares de la empresa, por sector y por capitalización bursátil para comparar 'manzanas con manzanas'.
Al poner énfasis en la evolución de la compañía se transmite la idea de que se cree en su futuro. En este sentido, es muy importante dejar claro en términos concretos a priori, y no vagos y a posteriori como parece en la mayor parte de los casos, qué es una buena performance.
Y ¿hay que poner límites? El presidente y creador de la exitosa cadena de alimentación orgánica The Whole Foods Market ha decidido que su compensación no exceda más de 14 veces la media de lo que ganan sus empleados. En otros casos, el cielo es el límite. Los abogados del buen gobierno de las empresas no suelen ser partidarios de topes pero sí quieren que los accionistas aprueben en junta estas compensaciones y que se refrenden cada cierto tiempo, algo que se hace en el Reino Unido. Además, que sean los accionistas los que elijan el consejo y que el consejero delegado y el presidente no sean la misma persona, porque con esta doble atribución puede influir en su retribución.
Entre las cautelas para asegurar independencia se debe evitar que sean los ejecutivos los que contraten a los consultores que fijan los parámetros de sus compensaciones. Y que estos sean independientes. Además de que tanto los consultores como el consejo reciban información de la empresa por otros canales que no sean los propios ejecutivos.
En cuanto a la composición de la retribución, la generalidad de los analistas se inclina por una cuidadosa combinación de acciones y liquido: salario base, bonus pero también compensación a largo plazo (como stock options) y acciones para alinear el interés del ejecutivo al de sus accionistas. Los expertos consideran que racionalizar las retribuciones es imperativo. Y no ya porque el grado de desigualdad en las empresas sea cada vez mayor, sino porque, como dice uno de ellos, esta situación 'mina las premisas del capitalismo porque lo corrompen'.