Contribución y remuneración
Con pocas reglas y menos transparencia, la retribución de los altos ejecutivos se ha disparado a cotas poco aceptables por los accionistas y la sociedad. La solución está en remunerar según el resultado de la labor del directivo, con parámetros que pongan límites a la discrecionalidadjosé medina
La publicación por parte de las empresas cotizadas en Bolsa de la remuneración a sus consejeros se ha convertido ya en un sano ejercicio anual de transparencia. A pesar de ello, aún son pocas las compañías que, siguiendo las más recientes recomendaciones sobre buen gobierno, publican los datos individualizados de sus máximos administradores.
A medida que progrese la adaptación a las nuevas normas, será posible depurar los datos de algunas impurezas estadísticas, como la falta de distinción entre la parte de salario que corresponde a tareas ejecutivas frente a las estrictamente de los consejeros, o que las indemnizaciones pactadas con algunos altos directivos engrosen la remuneración del consejo.
A pesar de esos defectos, los datos del ejercicio recientemente cerrado revelan las tendencias dominantes en las grandes empresas españolas. Según cifras publicadas recientemente, la retribución asignada a los consejos de administración las empresas del Ibex 35 arroja una subida ligeramente superior al 4%, un porcentaje prácticamente en línea con el incremento de la inflación, lo que indica un claro esfuerzo de contención salarial.
El dato es aún más llamativo al compararlo con el incremento de los beneficios de las mismas compañías, superior al 45% el año pasado. En 2004, por poner otro dato válido, los salarios de los consejeros del Ibex 35 crecieron un 14%.
¿Qué es lo que está frenando estos salario? ¿Por qué no siguen la misma línea ascendente de los beneficios empresariales y del crecimiento económico general? Lo primero es que la introducción de hábitos más saludables de gobierno corporativo ha puesto a los consejos bajo el foco de la atención pública. Para la mayoría de las empresas, el tener consejos de administración más ajustados y equilibrados se ha convertido en la piedra de toque del buen gobierno. De cara al accionista (tanto pequeño como institucional), un consejo austero -más reducido y no tan remunerado- es sinónimo de buen gobierno.
El consejo, además de otras misiones que debe cumplir, es imagen y fachada de la corporación, y, como tal, hay que mantenerlas limpias y bien conservadas, por el examen anual de los mercados y por muchas otras razones.
Por eso, la evolución de la remuneración no tiene por qué relacionarse directamente con la de la alta dirección. De hecho, algunos estudios apuntan certeramente a que los salarios tanto de CEO consejeros como de altos directivos no consejeros crecen en proporciones mucho más altas, por encima como mínimo del 20%. Pero el consejo es otra cosa.
Una deducción obvia de todo este proceso es que el movimiento en defensa del buen gobierno de las empresas, tras los escándalos empresariales que en EE UU y Europa tanto han minado la credibilidad corporativa, ha generado una creciente desconfianza en la calidad de los consejos y en su capacidad para aportar al negocio valor suficiente como para justificar remuneraciones tan altas. El valor añadido que aporta un CEO o un alto directivo de línea se mide con mayor facilidad que el de un consejero, porque las cifras, los resultados y las cotizaciones cantan.
En el caso de un órgano colectivo como el consejo de administración, la responsabilidad no sólo es solidaria, sino que también queda diluida en el grupo. En mundos tan importantes como el del fútbol (¡cómo no!), cuando hay crisis de resultados, la cabeza que suele rodar es la del entrenador o la de alguno de los jugadores estrella, casi nunca la de la junta directiva.
Recuperar la credibilidad de los consejos debería ser una tarea prioritaria para la España corporativa, por encima de códigos externos más o menos intervencionistas. La clave está en proyectar una imagen de competencia, experiencia y compromiso con los accionistas, para lo que resulta fundamental un sistema de incorporación de consejeros independientes, garantizado por consultores externos y criterios objetivos. Es igualmente clave una mayor transparencia de los diferentes intereses que gobiernan el barco empresarial, y la implantación de medidas que favorezcan el control del trabajo de los consejeros por parte de los accionistas.
Es éste, y no otro, es el camino para recuperar la contribución y credibilidad de los consejos, y la mejora en su remuneración.