Un nuevo empleo es posible sin cambiar de empresa

Las compañías apuestan por plantillas con visión global del negocio

No permitamos que haya personas que trabajen en cosas en las que se aburren o en las que no se ven capaces'. Está claro que esta declaración de principios no figura en el Estatuto de los Trabajadores ni en ningún convenio colectivo, pero responde a una idea que preside la actuación de 'cada vez más, pero aún pocas' empresas. En concreto, así piensa Javier Pardo, director de recursos humanos de Adecco, para quien fomentar el cambio de tareas dentro de la compañía 'es combatir el aburrimiento, el aliado de la mediocridad'. No es el único que lo ve así.

'Hay que mover los puestos para oxigenar y dar salida a quienes tienen motivación de cambio', afirma Jesús Correas, director de Dopp Consultores. 'La movilidad interna aporta a la persona experiencia y, por tanto, mayor empleabilidad para irse de la empresa, pero es una forma de retener porque motiva', explica Danielle Guehring, directora de desarrollo y formación del área de recursos humanos de Sanitas.

En general, desde las empresas, se afirma fomentar la flexibilidad y la movilidad de su personal para que los trabajadores tengan una visión global del negocio -por ejemplo, Bankinter- o para mejorar su empleabilidad -es el caso de Sanitas- o porque supone un avance en el desarrollo profesional para el empleado -en el caso de Repsol-. Pero detrás de estos objetivos, rara vez hay un programa concreto que incentive la movilidad de quienes se sienten encasillados.

En la mayoría de las compañías, la rotación existe porque cuando hay una vacante, antes de ir fuera a contratar, se anuncia el puesto internamente. Según Correas, esto es 'una simple gestión de vacantes y no la gestión de una organización flexible'. En su opinión, aunque la empresa española ha ido avanzando algo en rotación, 'hay gran acomodamiento' entre los propios trabajadores, 'por lo que hay que incentivarlo'.

Como el colesterol, se podría decir que hay movilidad de la buena y movilidad de la mala o, al menos, inocua. La buena, según los expertos, es la horizontal o transversal, la que no va ligada necesariamente a un ascenso o a asumir mayores responsabilidades sino, en palabras de Pardo, a 'enriquecer el perfil del empleado'. Sería el caso de quien desde un departamento como el financiero pasa a marketing y de ahí, por ejemplo, llega al área de comunicación. Esto es muy propio de entidades bancarias. En Bankinter, por ejemplo, todos los perfiles profesionales están afectados por la rotación.

Para que esto funcione, el punto de partida es la formación. Mientras en banca es difícil encontrar puertas vedadas con una titulación en derecho y económicas, en una empresa como Repsol difícilmente el puesto de ingeniero de estimaciones GNL puede ser cubierto por un licenciado en políticas. Según Pardo, una empresa que activamente apueste por la movilidad debe hacer un gran esfuerzo en formación de su plantilla y tener un plan de evaluación periódica que permita a la organización y al propio trabajador conocer sus competencias y sus posibilidades de cambio. 'La comunicación es la piedra angular', afirma. Y es que aunque una empresa no cuente con un programa concreto que permita a un trabajador cambiar de tarea sin necesidad de irse de la empresa, siempre debe haber una puerta abierta para que, a través del diálogo, se plantee y estudie esta necesidad vital de cambio.

Una movilidad basada en la voluntariedad

La cara oculta de la movilidad puede tener el nombre técnico de 'modificaciones sustanciales en las condiciones de trabajo'. Bajo determinadas circunstancias (que se perjudique la formación o la dignidad del empleado) esa modificación da derecho al trabajador a extinguir su contrato con derecho a la indemnización por despido improcedente.Con esta norma, el Estatuto de los Trabajadores no pretende amparar todo tipo de cambio y, menos, el buscado y solicitado por el propio empleado. Tampoco puede ampararse bajo esta regla que equipara las modificaciones en las condiciones de trabajo al despido improcedente la simple movilidad funcional (ordinaria o extraordinaria). Es decir, la ley acepta que unilateralmente la empresa decida un cambio de tareas siempre que sea dentro de un mismo grupo profesional y se respete la titulación requerida para el cambio. Si ocurriera que por esta movilidad se realizan tareas superiores, el empleado podrá reclamar el ascenso y el mayor sueldo que le correspondería por esta labor.Fuera de esos límites, la movilidad funcional no es admitida por la ley como tampoco los cambios que afectan a la jornada de trabajo, al horario, al régimen de trabajo a turnos, al sistema de remuneración y de trabajo y rendimiento. En estos casos (se trata de una lista abierta) los empleados pueden aceptar el cambio si lo quieren a través de un procedimiento legal específico. Pero también pueden impugnarlos siguiendo otro procedimiento que pasa por los tribunales de lo social y donde se concede o no la indemnización.Conviene consultar los repertorios de sentencias para ver en qué casos los tribunales están o no apreciando que hay 'modificaciones sustanciales'.

los casos

Bankinter. Es un clásico de la movilidad citado por los expertos. No sólo permite, sino incita a pasar de un área a otra para el desarrollo profesional. Todos los perfiles están afectados por la rotación, pero banca telefónica es la que más lo vive porque es el gran punto de entrada a la entidad.Caprabo. Ha creado la figura del auxiliar de tienda. Se trata de un puesto polivalente que abre la puerta al encasillado trabajo de cajera. Además de atender los cobros, este personal realiza tareas de reponedor, lo que permite la promoción hasta encargado de tienda a un puesto que antes terminaba en la caja.Adecco. Cada seis meses, el empleado pasa por una evaluación de desempeño en la que puede plantear al supervisor un cambio de funciones o de área. Al año, unas 30 personas rotan de puesto, entre un 2% y 3% de la plantilla.Sanitas. Tiene varias vías. Si hay vacantes, antes de ir al exterior se acude a la promoción interna: casi el 80% de las vacantes se pueden cubrir así. También se incitan los movimientos horizontales: en 2005, unos 90 directivos han pasado de un área a otra. Y si en un departamento baja la actividad, los empleados pueden ir de refuerzo a otros.Repsol. Además de intentar cubrir las vacantes con gente de dentro, los empleados también son proactivos en el cambio bien a través de su plan personal de desarrollo o hablándolo con recursos humanos o a través de una aplicación de la intranet.