General Motors busca su nueva autopista
General Motors no es una empresa cualquiera. El gran icono industrial estadounidense surgido tras la II Guerra Mundial ha sido de forma ininterrumpida desde 1931 la compañía que más coches ha vendido en todo el mundo. De forma directa o indirecta, de ella dependen los empleos de 900.000 personas en EE UU. Sólo las nóminas de sus empleados se llevan cada año unos 8.700 millones de dólares, 7.081 millones de euros.
General Motors, sin embargo, no es la que era en 1950. A este renqueante motor cada vez le cuesta más mover su pesada carrocería, incapaz de seguir el ritmo que marcan los ágiles bólidos japoneses y coreanos. El presidente y consejero delegado Rick Wagoner puede estar afrontando el final de una autopista en la que la compañía ha sido líder durante los últimos 74 años. Los expertos le recomiendan que encuentre otra cuanto antes. El futuro de la compañía a medio plazo, aseguran, podría estar en juego.
Como antesala de lo que se intuye un ejercicio difícil, General Motors anunció en mayo unas pérdidas de 1.100 millones de dólares en el primer trimestre, su mayor déficit desde 1992. Wagoner, además, renunció a facilitar previsiones para el año. La filial europea, la que mejor evoluciona en 2005, tampoco da muchas alegrías, ya que lleva en rojo desde 1999. Visto el panorama, las agencias de calificación Standard & Poor's y Fitch han rebajado el rating a la categoría de bono basura, una decisión que dificultará su capacidad de endeudamiento, le obligará a pagar más para devolver la que ya tiene emitida e, incluso, hará más complicado encontrar nuevos accionistas o mantener los actuales.
'Por lo general, GM sufre de una pobre imagen de marca y su política de descuentos ha dañado su valor', sentencia la agencia Standard & Poor's
Del precio de cada coche que vende, 1.500 dólares se destinan a pagar los seguros médicos de la plantilla
Toyota invirtió 15.300 millones en 2004 en 26 modelos; GM, por contra, gastó 13.700 en 89 coches
General Motors, en cualquier caso, sigue siendo grande, mayor que nadie. La facturación total, 150.983 millones de euros en 2004, permanece imbatida dentro de la industria de la automoción. Sin embargo, su cuota de mercado en EE UU no ha hecho sino desinflarse casi ininterrumpidamente en los últimos cincuenta años y su capitalización se ha desplomado un 60% desde 2000 hasta los 18.000 millones. Ni siquiera la entrada en el accionariado del magnate Kirk Kerkorian, antiguo accionista de Chrysler, ha logrado revitalizar la cotización. El millonario anunció ayer que ha elevado su participación en General Motors del 3,9% al 7,2% -para lo cual ha invertido 586 millones de dólares (477 millones de euros al cambio actual).
Las causas para este progresivo deterioro, acelerado en los años ochenta, son varias, y quedan al descubierto con una pequeña comparación con su gran rival. Los directivos de General Motors tuvieron a su disposición 13.700 millones de dólares en 2004 para dedicarlos a inversiones, investigación y desarrollo. Toyota, por contra, dispuso de 15.300 millones, según datos revelados por la revista Business Week.
Pero es que, además, el gigante de Detroit tuvo que distribuir esta menor cantidad de dinero entre ocho marcas distintas y 89 modelos, que, además, se solapan en numerosas ocasiones. Toyota, por contra, cuenta con tres marcas y 26 modelos. Esta diferencia hace que, a pesar de la abultada ventaja de ventas de que disfruta todavía la dueña de Cadillac o Chevrolet en el mayor mercado del mundo -General Motors vendió 7,7 millones de unidades en 2004, frente a dos millones de Toyota- la compañía matricule una media de 77.000 unidades al año de cada uno de sus modelos, frente a las 86.000 que matricula al año su rival estadounidense.
Este abismo inversor explica en buena medida el éxito en el mercado de los modelos de Toyota con respecto a los de las marcas del fabricante de Detroit. 'Por lo general, GM sufre de una pobre imagen de marca', sentencia la agencia Standard & Poor's en su último informe, emitido el 25 de mayo. 'Incluso con una agresiva política de descuentos en los últimos cuatro años superiores a los 4.500 dólares por unidad, la compañía ha perdido cuota de mercado en EE UU. De hecho, pensamos que esta política ha ido en detrimento del propio valor de la marca'. La situación la explica en una sola frase Gerald C. Meyers, presidente de American Motors hasta que la compañía fue adquirida por Renault en 1984. 'En vez de decidir qué es lo que quieren hacer, hacen de todo, pero nada del todo bien'.
Toyota o Nissan, por contra, concentran sus inversiones en menos vehículos, los dotan de las últimas tecnologías, acabados más cuidados y los fabrican en plantas en las que trabajan empleados que no gozan de los privilegios médicos de que disfrutan los asalariados de GM. Además, una vez en la calle, los actualizan incesantemente. Y aún hay más, GM emplea 35,2 horas en fabricar un vehículo, según el informe Harbour. Toyota, por contra, gasta unas 30 horas por coche, frente a las 28,1 de Nissan.
La compañía ha logrado mantener su exigua rentabilidad (del 1,4% en 2004) gracias a las ventas de coches de mayor tamaño, como los todoterrenos ligeros o pick up como el Chevrolet Trail Blazer o el GMC Canyon. Pero es que, para colmo de males, la persistente alza de los precios de las gasolinas, y la competencia cada vez más feroz de japoneses y europeos han hecho que no sólo hayan caído sus ventas en este tipo de vehículos, sino -algo impensable hace bastante poco- la del segmento en su conjunto.
Estas crecientes dificultades de GM (y de Ford, todo sea dicho) a la hora de competir en el aspecto comercial se hacen más patentes si cabe en el de los costes. Wagoner se encuentra con que cada año ha de abonar unos 5.500 millones a la factura médica de los empleados, toda vez que EE UU no cuenta con un sistema sanitario como el de España o Alemania.
Dicho de otra manera, del dinero que se recauda cada vez que se vende un coche, 1.500 dólares van destinados a la sanidad de su plantilla. GM confía en que los sindicatos se avengan a renegociar estas condiciones y que los propios trabajadores asuman parte de estos costes. æpermil;sta, no obstante, es una posibilidad poco probable por parte del sindicato UAW, toda vez que este convenio no vence hasta 2007. Y los costes sanitarios se unen a los abultados gastos de desarrollo, multiplicados por la abundancia de marcas. æpermil;ste es, no en vano, un apartado en el se vuelcan tanto Wagoner como su mano derecha, Bob Lutz. También es innegable que la cúpula directiva ha llevado a cabo considerables esfuerzos en el último lustro por adaptarse a esta nueva realidad. Wagoner, de hecho, anunció a finales de mayo que asumía personalmente la gestión de la división estadounidense, la mayor del grupo, y que su tarea principal sería la de reflotarla.
Dicho y hecho, una de sus primeras decisiones en este cometido la anunció el pasado martes ante la junta de accionistas. La empresa suprimirá 25.000 empleos hasta 2008 y cerrará varias plantas. Con esta medida, la dirección confía en ahorrar 2.500 millones de dólares al año. Desde que Wagoner es consejero delegado, fue nombrado en el ecuador del año 2000, han desaparecido 39.000 empleos en Norteamérica. En octubre, anunció otros 12.000 despidos en Europa.
La práctica totalidad de expertos financieros que han aparecido en los últimos meses en los medios estadounidenses coinciden, eso sí, en descartar una posible quiebra a medio plazo. La compañía disfruta de tal colchón de flujo de caja que podría soportar una situación como la actual incluso durante una década. Sin embargo, todos ellos están de acuerdo también en afirmar que la autopista por la que ha discurrido hasta ahora GM llega a su fin y tarde o temprano deberá llevar a cabo una reestructuración más profunda que incluiría muchas menos plantas, y, sobre todo, menos marcas.