Parejas rotas
Fiorina y Capellas rompieron. Alierta y Abril, también. Botín y Corcóstegui, lo mismo. El afán por el poder y el mal reparto de papeles acaban con los tándems
Parecía que la pareja funcionaba, que había entendimiento empresarial, que perseguía el mismo objetivo. El reparto de papeles y de poder era aparentemente perfecto. Pura apariencia. Al final saltaron chispas. La última y más sonada, en Telefónica. César Alierta y su mano derecha, Fernando Abril-Martorell, decidieron poner fin a tres años de complicadas relaciones por la distinta visión que tenían ambos de llevar la compañía. El segundo reclamaba al primero mayor poder y competencias acordes con su puesto de consejero delegado.
'El problema surge cuando el segundo del tándem, que suele ser el que se dedica al corto plazo, al día a día, reclama más poder', explica Ceferí Soler, profesor y director del departamento de recursos humanos de Esade. Entra las sanas pretensiones del segundo del equipo está aspirar a ser número uno.
'Si tiene mucha capacidad y talento pretende no quedarse siempre como segundo, pero el primero no lo ve de igual manera. Cuando el número uno ve que pierde protagonismo es cuando aparecen las tensiones', matiza Soler. Algo de esto le pasó a una de las parejas, que durante el pasado año parecía como una de las mejor avenidas. La presidenta de Hewlett-Packard (HP), Carly Fiorina, y el entonces presidente de Compaq, Michael Capellas, que tras la fusión compartieron presidencia, acabaron tirándose los trastos a la cabeza. Fiorina quería el control.
No existe un modelo de tándem perfecto, pero sí hay algo que resulta ser una bomba de relojería, son las presidencias compartidas. Pocas han funcionado y muchas son las que han acabado en fracaso. Emilio Botín acabó forzando y acelerando la salida de José María Amusátegui de SCH. También acabó por forzar la marcha, 'por estrés', de su consejero delegado, Ángel Corcóstegui. Tampoco convivieron mucho Emilio Ybarra y Francisco González al frente de BBVA.
'Los procesos de fusión suelen ser políticas de conveniencia y los pactos que se firman son de corto plazo. Por tanto, suelen saltar chispas con facilidad', señala Ceferí Soler, de la escuela de negocios Esade, que apunta que todos estos pactos deberían revisarse cada seis meses, 'porque los modelos se perfeccionan, no son estáticos'.
El gran problema de los ejecutivos que desencadenan estas rupturas está en su carácter. Lo razona la responsable de organizaciones del gabinete de psicología Luria, Pilar Sánchez: 'Son personas que no están acostumbradas al trabajo en equipo. Siempre han ejercido el ordeno y mando, y no están acostumbrados a mantener direcciones colegiadas con otro ejecutivo'.
El afán desmesurado por el poder, por el control, hace que la convivencia sea difícil, pero no sucede así con el resto de la plantilla, sino con aquellos que suponen una amenaza y que puedan poner en peligro el poder que hasta el momento tenían.
'En un proceso de fusión pocas veces se produce una falta de entendimiento entre los empleados, pero sí entre los presidentes', señala Sánchez. Al hilo de esto cabe recordar las aliviadores declaraciones de presidenta de la Hewlett-Packard (HP), Carly Fiorina, cuando por fin pudo desprenderse del presidente de Compaq, Michael Capellas. 'Francamente, su marcha ni es ninguna tragedia para esta compañía, ni a corto ni a largo plazo', espetó ella a un grupo de periodistas. La brecha se abrió por la distinta visión que tenían ambos de llevar la gestión de la empresa tras la fusión. 'Están tan acostumbrados a tomar las decisiones por sí solos que es muy difícil que acepten otras opiniones', asegura la psicóloga. Y es que a lo que no están dispuestos es a renunciar a su cuota de protagonismo. Les gusta aparecer solos en la foto. 'Y sobre todo jamás dirán con humildad que forman parte de algo, ya que piensan que son imprescindibles', continúa Sánchez, que lamenta que los altos ejecutivos no sean conscientes de la imagen 'tan penosa' que ofrecen cuando se produce una fractura de este tipo. El profesor Santiago Álvarez de Moón anima a la convivencia entre primeros y segundos directivos, a que no se 'excluyan ni absorban'.
Santiago Álvarez de Mon profesor del iese: 'A veces, el presidente invade terrenos'
El tándem perfecto, para el profesor de comportamiento humano en la Organización en el IESE, Santiago Álvarez de Mon, no existe. 'Pero sí una pareja que aspira a complementarse y completarse mutuamente desde talentos y capacidades diferentes', explica. A su juicio, el consejero delegado debería asumir las funciones propias del primer ejecutivo, lo que implica el gobierno de la organización con amplias funciones delegadas por el consejo de administración.Por tanto, las funciones del presidente de una compañía quedan reducidas, según Álvarez de Mon, a las labores meramente de representación institucional, lo que significa representar a la empresa ante la sociedad.Sobre los motivos por los que una pareja de primeros ejecutivos acaba tirándose los trastos a la cabeza, destaca que muchas veces el error es de raíz, 'ya que no se ficha a la persona adecuada para el puesto'. Otras veces, se debe a que el presidente de la compañía invade otros terrenos, invade las responsabilidades propias del primer ejecutivo.'Desgraciadamente, sobran casos negativos y faltan positivos'. Álvarez de Mon destaca como modelo de buen entendimiento el caso de Zara, debido a que la 'complementariedad y el equilibrio reside en la inteligencia de dos personas libres e independientes, que suman talentos individuales desde una visión común del proyecto en marcha'.
Ceferí Soler director de recursos humanos de Esade: 'El número uno no puede decidir solo'
El número dos dentro de la jerarquía ejecutiva de una empresa está condenado a manejar el corto plazo y brilla por sí solo, señala el profesor y director del área de recursos humanos de la escuela de negocios Esade, Ceferí Soler. A partir de ese momento es cuando surgen las tensiones y los conflictos. Al primer ejecutivo le molesta que le puedan hacer sombra. Es lo que le ha ocurrido a César Alierta con Fernando Abril o en su día a Jordi Pujol con Miquel Roca.Las desavenencias se suelen agudizar cuando el consejo de administración quiere conocer la opinión del número dos. 'Y como suelen ser personas con talento y capacidad dan su opinión y sus explicaciones, porque se conocen bien el negocio, suelen ser convincentes', señala Soler. Y es en ese momento cuando el número dos se crece porque percibe que tiene poder y capacidad para influir. 'Por eso es muy difícil frenar a alguien con talento. La notoriedad se suele poner en contra del número dos'.En opinión de este profesor, hay que tener un talante especial para ser segundo, 'porque, si tiene mucha capacidad, no puede quedarse siempre en esa posición'. Tiene que aspirar a más. Y el primer ejecutivo puede que no siempre esté dispuesto a satisfacer esas aspiraciones. Puede cortarle las alas. Un error. 'El número uno no puede decidir solo. La complejidad de la gestión hace que las decisiones se tengan que tomar en equipo'.
Juan antonio Corbalán socio director de make a team: 'No hay que imponer al segundo ejecutivo'
Cree en el reparto de papeles. Y sobre todo cree firmemente en que el primer ejecutivo debe asumir el papel del bueno y el segundo, el del malo. Según cuenta el socio director de la consultora especializada en gestión de equipos Make a Team, Juan Antonio Corbalán, el primer filtro de cualquier decisión que se tome en la empresa debe pasar por manos del ejecutivo que represente el papel del malo de la película. Y luego la decisión final la ha de tomar el bueno del reparto, esto es, el presidente de la compañía.'La gestión del día a día es muy dura y tiene muchas complicaciones, por lo que se requiere de una persona enérgica, que sepa aguantar bien el desgaste', señala Corbalán. La estrategia a largo plazo debe recaer en la cabeza de la organización. 'Se asume el papel del malo por estrategia, y esa persona debe tener una carga ética intachable'.Para este ejecutivo, el tándem debe tener, sobre todo, estabilidad y el segundo ejecutivo nunca ha de ser impuesto, 'debe ser una persona de absoluta confianza del primero, que esté porque quiera que realmente esté, que sea el álter ego del primero', señala Corbalán, que opina que las parejas se rompen cuando se fragmentan esos criterios de idoneidad. 'Los roces surgen cuando hay desavenencias en la filosofía de la empresa, en la lucha por los objetivos personales, en la manera de enfocar las cosas, en esos detalles'.