Convivir con las estrellas

José Ramón Pin asegura que es más difícil dirigir talentos que mediocridades y reclama una especial capacidad para gobernar empresas con profesionales que brillan más que el resto

En los últimos años hemos descubierto la importancia del talento como generador de valor añadido en las organizaciones. Cuando las técnicas y los sistemas son imitables, una ventaja diferencial inimitable es el talento de la gente. Pero toda cara tiene evidentemente su cruz. A veces compatibilizar talentos brillantes no es fácil. La utilidad del talento individual puede verse mermada por el nivel de conflicto generado cuando se fracasa en hacer converger los intereses de talentos con egos fuertes. ¿Cómo hacerlo?

Además del conocido y siempre recurrente caso del Real Madrid, podemos citar al equipo de balonmano de Barcelona, que durante años estuvo acumulando triunfo tras triunfo. También los despachos de abogados, acuérdense de la película La tapadera, y especialmente se estudia el caso del grupo de expertos que fabricó la primera bomba atómica para Estados Unidos.

Este grupo de expertos, constituido por auténticas lumbreras en distintos campos de la física y la matemática, tenía además la particularidad de que, por razones obvias, el secreto de la operación debía permanecer aislado del mundo exterior y sus éxitos solamente serían públicos mucho mas tarde. ¿Cómo conseguir crear el clima apropiado en estos grupos de estrellas?

Para conseguir sinergias positivas hay que lograr el compromiso de las estrellas con la misión de la organización y buscar talentos complementarios

Sobre esto, más aun que los profesores de escuelas de negocios, los psicólogos o los teóricos sobre temas de liderazgo, pueden hablarnos unos profesionales dedicados a sacar rendimiento de grupos de profesionales brillantes: los entrenadores de equipos deportivos de alta competición. Probablemente es el mayor problema que tiene un entrenador de alguno de los mejores clubes de fútbol actuales.

Pero, algo sabemos los demás sobre cómo conseguir la sinergia positiva y evitar el conflicto destructor.

En primer lugar hay que conseguir el compromiso de las estrellas con la misión de la organización. Una misión grande. Una estrella no se compromete sino con algo superior. Un reto que suponga un aliciente personal y colectivo, del que se puedan sentir orgullosos. Algo valioso, por lo que les merezca la pena el sacrificio individual. Dar ese sentido de misión es una de las primeras tareas del aglutinador. La solidaridad entre talentos se genera en relación a un para qué.

En segundo lugar, hay que buscar talentos complementarios, o que puedan actuar complementariamente, para potenciar el resultado del esfuerzo colectivo. El fracaso puede unir, pero el éxito aglutina mucho más. Si hay fallos en algún aspecto de la organización, corregirlo con talentos apropiados es urgente. El talento tiene miedo al fracaso y especialmente al fracaso propio debido a errores de otros. No se piense, como puede parecer a simple vista, que para evitar el conflicto es mejor tener unos pocos talentos en áreas claves y el resto gente normalita; eso es un grave error.

Pero, el talento también requiere un tratamiento específico e individual. Se sabe diferente y quiere ser tratado como tal. Incluso quiere que los demás talentos tengan sus tratamientos individualizados. Y eso se refiere tanto a temas emocionales como racionales; temas de afecto, de recompensas, de reconocimiento, de oportunidades y apoyo. En especial potenciar sus capacidades de innovación, como ocurre en algunas empresas innovadoras. Crear un clima en el que cada uno sepa que se le va a respetar, y potenciar su singularidad y la de los otros, es garantía de confort individual y rendimiento colectivo.

Es necesario tener algunas, pocas pero claras, reglas de disciplina. Un entrenador de éxito exigía que los jugadores del equipo se reunieran a la hora exacta para la concentración antes del partido. Si alguno no lo hacía, sin avisar a su capitán, incluido el propio entrenador, era castigado.

Cuando las reglas se transgreden por encima de un límite, está justificada, y es necesaria, la expulsión de la persona de la organización. Lo importante es que las reglas sean comprendidas, compartidas y respetadas por el bien individual y colectivo.

Es más difícil dirigir talentos que mediocridades, pero los resultados y la satisfacción es mayor. El talento de dirigir estrellas es algo especial que exige: experiencia vivida, sensibilidad para el trato individual, habilidad para resolver conflictos interpersonales, competencia en sacar lo mejor de cada uno, coordinar acciones, dar oportunidades de desarrollo y aprendizaje, y capacidad de ilusionar por altos ideales.

Por último, el verdadero talento se siente a gusto con el talento. No tiene problemas. Si no es así, probablemente, ni sea tan brillante como se piensa ni merece la pena tratarlo como si fuera estrella. Si es demasiado conflictivo con gente valiosa, tarde o temprano se descubrirá que no es oro todo lo que reluce. Las individualidades individualistas sólo llevan al fracaso propio y arrastran a los demás en su caída.

Paradójicamente sólo el talento atrae al talento. No puede ser de otra manera. Las universidades de éxito bien lo saben y la selección de talentos se facilita cuando los candidatos a entrar en una organización lo hacen, precisamente, porque saben que allí se encontrarán con gente excepcional de la que aprenderán y con la que se divertirán.