La vida de las empresas / Iberia

Una factoría repartida por el mundo con un millar de vuelos al día

Esto ha sido posible gracias a una prudente y muy pensada labor de gestión que comienza en 1996 y a la existencia de un expediente de regulación de empleo al que se han acogido desde 2001 más de 2.000 trabajadores. El futuro aparece despejado, sólo pequeños nubarrones -el fuerte envite de las líneas de bajo coste- pueden reducir la rentabilidad en el corto plazo. Pero la política de cielos abiertos aparece en el horizonte como una nueva oportunidad de negocio que permitirá abrir rutas en EE UU y América.

Iberia abre todos los días al amanecer. Apenas sale el sol, un puñado de empleados empieza a calentar motores. Todo tiene que estar listo para que despegue del madrileño aeropuerto de Barajas el primer avión, a las 6.45. Este vuelo inaugura cada día el conocido puente aéreo, un servicio de taxi entre la capital y Barcelona.

A partir de ese momento, si uno pudiera contemplar la compañía, o los aeropuertos, desde el cielo que surcan sus aviones, vería algo parecido a un hormiguero, muy tecnificado, eso sí, pero un ir y venir incesante de gente sin rumbo fijo que trabaja de sol a sol.

La aerolínea quiere aumentar la productividad de su plantilla, flexibilizar las jornadas y ligar las retribuciones a la marcha de la empresa

¿Sin rumbo fijo? Nada más lejos de la realidad. El tiempo es vital para garantizar la rentabilidad cuando se realiza una media de 984 vuelos diarios; y sus 27.893 empleados lo saben. En Barajas, en El Prat o en cualquiera de sus 97 destinos, miles de operarios van y vienen por las pistas con un reloj en la mano; trabajan a contrarreloj para llegar a la meta, que no es otra que los 202 aviones salgan a su hora.

La puntualidad se ha convertido en una obsesión para el equipo gestor. Objetivo prioritario del Plan Director 2003-2005. Tan prioritario como mantener alejado el fantasma de los números rojos o acrecentar el valor en el parqué bursátil. Todos los días un grupo de directores se reúne para revisar los horarios y su cumplimiento. A esas citas asiste incluso el consejero delegado, Ángel Mullor, como sucedió el pasado 27 de junio, antesala de las vacaciones de verano.

Este engranaje se complica cuando empiezan a funcionar los negocios adicionales de la empresa -carga (256,7 millones de euros de ingresos en 2002), handling o asistencia a aviones, pasajeros y equipajes (234,8 millones), material (91,3 millones), comerciales (108,5 millones), ventas de mayordomía (16 millones)-, o cuando la dirección se ve obligada a ajustar los horarios del personal, muchos de ellos con jornada a tiempo parcial, para que accedan a los cursos de formación, vitales en una compañía tan tecnificada y de vanguardia.

Y, sin embargo, tan machista. Sólo dos mujeres -María Burto y Bettina Kadner- ostentan el cargo de comandante y sólo 58 segundos pilotos son féminas.

Pero este borrón no cambia la percepción del visitante: detrás de sus éxitos, y de sus fracasos, hay una importantísima labor de cocina.

No es para menos. En un negocio tan trabado como éste, tomar una decisión errónea puede suponer su desaparición: todos los días se mueven muchos millones de euros.

Sólo el plan de renovación de la flota de largo recorrido, que prevé la llegada hasta el año 2006 de 15 Airbus A-340-600, incluyendo las opciones, tiene un precio de catálogo de 2.700 millones de dólares. Y eso que los aviones ya no se compran, se arriendan. Para llevar a cabo la renovación de la flota de corto y medio radio -16 naves Boeing B-757 y 50 aeronaves de la familia A-320 y hasta 40 opciones adicionales- se ha puesto sobre la mesa la cantidad de 3.500 millones de dólares.

Así pues, detrás del alquiler de aviones hay gestión, detrás de los itinerarios y las frecuencias hay gestión y detrás de los precios de los billetes y sus ofertas hay mucha gestión. En esta empresa hay mucha masa gris...

Y mucho sindicalista. El 70% de los trabajadores de tierra y el 100% del personal de vuelo está afiliado a un sindicato. Existen 18 centrales sindicales -11 de tierra y 7 de vuelo- y 135 delegados elegidos por los trabajadores, cuatro convenios colectivos distintos, tres de vuelo y uno de tierra, más los acuerdos que se firman en cada uno de los países donde está presente la compañía. El director de recursos humanos, Sergio Turrión, no tiene tiempo para aburrirse, pese al consenso que reina en la actualidad.

La paz social tiene, sin embargo, fecha: 2004. Hoy, con unos gastos de personal 'muy ajustados', en palabras de Turrión, 1.335 millones, el 30% de los costes de explotación, Iberia trabaja para incrementar a medio plazo la productividad de sus trabajadores, ligar aún más las retribuciones a la marcha de la compañía y dotar de mayor flexibilidad las jornadas.

Decir que el futuro de Iberia depende de un señor con un papel y un lápiz es una exageración. Pero este ejecutivo que es José Bolorinos y que ocupa el cargo de director de desarrollo de red tiene ante sí una de las funciones más estratégicas de la compañía: lograr que la aerolínea siga siendo rentable pese al envite de las compañías punto a punto o de bajo coste. Y eso sólo se consigue diseñando bien las conexiones. Hoy, en torno al 50% de los clientes de Iberia son pasajeros en conexión: desde provincias y Europa llegan a Madrid para dirigirse, básicamente, a las dos Américas. De lo contrario, Iberia no podría mantener ninguna ruta. Porque ya no hay razones políticas que justifiquen un itinerario, sólo hay condiciones económicas.

Desde su despacho, Bolorinos sueña con abrir frecuencias a Boston, San Francisco y Los Ángeles, una vez que impere la política de cielos abiertos. ¿Y Asia? 'Todavía no salen las cuentas'.

A bordo del 'Monasterio de Valldigna'

'El avión va solo en el aire, pero no va solo, va conmigo. Hoy en día, todos los aviones vuelan con piloto automático porque es la única forma de que nuestros clientes vuelvan a coger un avión.Yo me canso; el piloto automático, no, pero el piloto automático no piensa...'.

Después de 23 años tripulando aeronaves de Iberia, Ricardo Génova (Tenerife, 1952) sabe muy bien de lo que habla. Es 24 de junio y lleva tres días surcando los cielos de Europa a bordo del Monasterio de Valldigna, un Airbus 320 que cuesta en catálogo la friolera de 55 millones de dólares. Junto a él, la sobrecargo Lourdes Fernández y cinco profesionales más, una tripulación cuyo cometido es 'velar por la seguridad de nuestros clientes', como insiste Fernández, que lleva toda una vida haciendo más agradable el vuelo a sus pasajeros.

'Evidentemente, una persona muy hogareña debe dar la espalda a un trabajo como éste', comenta malicioso Génova, sabiendo que después de haber volado a Santiago de Compostela, Vigo, Múnich y Barcelona, con sus respectivas escalas en Madrid, tiene por delante unas cuantas jornadas de descanso.

Comandante y subdirector técnico y de apoyo al vuelo, Génova llegó a la aviación buscando una vida de aventura... Aquí está su biografía. Aprendió a volar en África, estudió Matemáticas y se doctoró en Astrofísica, comenzó a trabajar en Iberia, fundó Binter Canarias, dio clases en EE UU... Después, vuelta a Iberia, 'la compañía donde todos los pilotos españoles anhelan trabajar', asegura.

Pero este es un deseo que sólo está al alcance de unos pocos. La empresa selecciona con lupa a sus tripulaciones. Se busca disposición para aprender y capacidad para trabajar en equipo. 'Yo formo un equipo con mi segundo, y con el resto de la tripulación; la mayoría de las veces no conozco a ninguno, pero me da igual, sé cómo van a trabajar. Esto es lo realmente importante'.