El futuro de los recursos humanos
Manuel Pimentel analiza la forma en que evolucionarán los departamentos de recursos humanos en las empresas. El autor plantea una serie de cambios y adaptaciones que deberán afrontar los responsables de la gestión de personal
Todos reconocemos el importante salto que los recursos humanos han experimentado en las empresas. De los antiguos jefes de personal, dependientes de los directores de administración, hemos pasado a la propia dirección de recursos humanos, con rango de director de departamento y con presencia en el consejo de dirección de las empresas. Pero llegado este momento, nos podríamos preguntar: y ahora, ¿qué? ¿Hacia dónde evolucionarán los departamentos de recursos humanos?
Siempre es arriesgado el ejercicio del augurio y la pronosticación. Pero al mismo tiempo es necesario imaginar ese futuro, toda vez que recurrentemente oímos voces que afirman la inutilidad de la gestión interna de los recursos humanos, al reiterar que deberían externalizarse todas sus funciones hasta eliminar el departamento.
De todo ello hablamos en el seno del foro Ágora, una interesante iniciativa de HP y BAS, celebrado hace recientes fechas en el hotel Ritz de Madrid. Participaban en el mismo directores de recursos humanos de importantes empresas nacionales que contaron su experiencia y perspectiva.
Algunas de las funciones con menos valor añadido, como elaboración de nóminas y pago de los seguros sociales, son externalizadas por las empresas
Aunque lógicamente no hubo unanimidad en la totalidad de opiniones, sí pudimos establecer grandes áreas de coincidencia. Como expuso uno de los asistentes, 'aunque nos creemos que todas las empresas son distintas, y que nuestros problemas son únicos, al final resulta que somos mucho más parecidos de lo que inicialmente pensamos'.
En primer lugar se destacó que el diseño y desarrollo de los recursos de una empresa deben volcarse hacia la estrategia del negocio. Los recursos humanos son el instrumento más poderoso para conseguir los objetivos de ese negocio. No pueden, por tanto, diseñarse ni concebirse de forma aislada de los objetivos de producción.
Es cierto que, en determinados momentos y empresas, algunos gestores consideraron que la política de recursos humanos (RR HH) era un fin en sí misma, lo que deja de ser una errónea desviación de la vocación natural de la función de RR HH. El modelo de gestión de los recursos humanos debe volcarse para servir a la estrategia de negocio, pero, viceversa, la estrategia de negocio debe contar, en su diseño, con el factor recursos humanos.
En segundo lugar se abordó el dimensionamiento del departamento. ¿Qué funciones debe desempeñar? ¿Cuántas personas son necesarias para ello? Las respuestas de varias empresas parecían no dejar dudas.
El conjunto de las grandes compañías presentes estaba reduciendo el tamaño de su departamento de RR HH. ¿Cómo era posible este adelgazamiento, si cada vez se le exigen más competencias y se le otorga más importancia a la función? Pues muy sencillo. Porque, como ya ocurriera en EE UU, algunas de las funciones más simples, repetitivas, y con menos valor añadido están siendo externalizadas, como es el caso de la elaboración de nóminas y el pago de los seguros sociales.
El departamento de RR HH contempla en muchas de las grandes empresas tres competencias básicas, de las que cuelga el conjunto de tareas y responsabilidades.
En primer lugar nos encontraríamos ante las tareas de administración de nóminas, que como hemos visto, es fácilmente externalizable. De las dos competencias restantes, que constituyen el corazón de la gestión de los RR HH y que no serían por tanto externalizables, nos encontraríamos ante la estrategia y desarrollo de políticas de recursos humanos, de la que colgarían la formación, la política de retribución, la seguridad y salud, la gestión de las carreras profesionales, por citar tan sólo algunos casos concretos.
También nos quedaría la competencia que algunos conocen como organización y procesos, muy vinculada a la estrategia del negocio y de la empresa. Ya no hablaríamos tan sólo de ver cómo se motiva y fideliza al personal, sino que estaríamos pensando cómo rinde más eficazmente para la línea de producción.
Mediante esa externalización de las funciones repetitivas, se podría adelgazar el departamento de RR HH, elevando el nivel de los responsables que se dedicarían a las actividades que generan verdadero valor añadido a la empresa.
Se estableció, como tercera gran coincidencia, la necesidad de trasladar la responsabilidad de gestión ejecutiva y cotidiana de los RR HH a la línea de empresa. Es decir, que el verdadero jefe de recursos humanos debe ser cada responsable de la empresa. Los recursos humanos se deben gestionar por todas y cada una de las personas que tienen gente bajo su responsabilidad.
El departamento de RR HH debe diseñar las políticas, estrategias, formación, modelo de carreras, y un largo etcétera de funciones, pero el que debe llevar a cabo esas políticas es cada directivo y mando medio de la empresa.
Este enfoque es absolutamente fundamental para que una estrategia de RR HH tenga éxito. Si los cuadros de mando de la empresa no hacen suya la filosofía y las directrices emanadas desde el departamento, de nada servirán maravillosos planes y elaboradas políticas.
Como vemos, los departamentos de recursos humanos tendrán que ir evolucionando y adaptándose, lo cual abrirá grandes puertas profesionales a los especialistas en la materia.