La reestructuración de United Air Lines
En 1994, United Air Lines llevó a cabo una reestructuración por la que los accionistas recibieron un dividendo de 84,81 dólares y media acción gratis por cada una en cartera. Los empleados accedieron a reducir sus sueldos a cambio de lograr el 55% de la empresa. La rentabilidad para los accionistas, entre 1994 y 1997, fue del 340%. En 1994, United Air Lines llevó a cabo una reestructuración por la que los accionistas recibieron un dividendo de 84,81 dólares y media acción gratis por cada una en cartera. Los empleados accedieron a reducir sus sueldos a cambio de lograr el 55% de la empresa. La rentabilidad para los accionistas, entre 1994 y 1997, fue del 340%.
En julio de 1994 se produjo la reestructuración de United Air Lines (UAL). Los accionistas recibieron un dividendo especial de 84,81 dólares en metálico más media acción nueva de la empresa por cada acción que poseían. Simultáneamente, los empleados accedieron a reducir sus sueldos futuros (por un valor actual de unos 3.314 millones de dólares) a cambio de conseguir el 55% de la empresa: el número de acciones en poder de los empleados aumentaría paulatinamente hasta conseguir el 55% en el año 2000. United Air Lines (UAL) proporcionó una creación de valor para los accionistas de 8.644 millones de euros (una rentabilidad del 340%) desde julio de 1994 hasta septiembre de 1997. En ese periodo, la rentabilidad de la Bolsa fue del 135%.
Fundada en 1930, United Air Lines era una de las líneas aéreas más antiguas de EE UU. United, que no cotiza en Bolsa, es una de las principales filiales de UAL Corporation. A finales de 1993 era la número uno de las líneas aéreas americanas por RPM (revenue passenger miles es una medida de actividad utilizada en el sector aéreo y se define como el número de asientos ocupados por pasajeros que han pagado su billete multiplicado por el número de millas que esos asientos han volado). La empresa tenía cerca de 83.000 trabajadores, de los cuales el 64% estaban sindicados (los tres principales sindicatos eran: la asociación de pilotos de las líneas aéreas o ALPA con 8.022 pilotos afiliados en 1993; la asociación internacional de mecánicos y trabajadores aéreos o IAM, con 26.984 mecánicos y otros trabajadores, y la asociación de asistentes de vuelo o AFA, con 17.330 asistentes de vuelo).
Servicio integral de viaje
Entre 1970 y 1987 la empresa realizó inversiones con el objetivo de ofrecer un servicio integral de viaje: adquirió dos de las mayores cadenas de hoteles (Westin y Hilton) y una empresa de alquiler de coches (Hertz). Para reflejar mejor esta variedad de servicio al cliente, en 1987 cambió su nombre a Allegis Corporation. Esta estrategia de diversificación además de resultar un fracaso financiero fue impopular entre los sindicatos desde el principio, siendo una de las principales causas de la huelga de los pilotos de la empresa en 1985. Un piloto comentaba que el consejero delegado estaba utilizando la aerolínea para comprar hoteles en vez de aviones y 'nosotros no pilotamos habitaciones de hotel' (Peltz, 1994).
Lo anterior unido al deseo de poseer el control de la empresa llevó a los pilotos en 1989 a realizar una tentativa de compra de las acciones de la empresa, operación a la que se opuso el sindicato de mecánicos. Pero lo que realmente les detuvo fue la falta de financiación debida al crash de la Bolsa de octubre. Un año más tarde los pilotos volvieron a intentarlo, pero esta vez se lo impidió la invasión de Kuwait.
A finales de 1993, la empresa anunció un plan -denominado reestructuración radical- para suprimir las rutas cortas poco rentables: esto reduciría los costes anuales entre 780 millones y 980 millones de dólares y se eliminarían alrededor de 20.000 puestos de trabajo. Este plan tampoco gustó al sindicato de pilotos y propició un nuevo intento de compra.
Durante este tiempo el sector aéreo atravesó una de sus grandes crisis. La desregulación del sector, la recesión económica, la subida del precio del combustible y las interrupciones aéreas causadas por la guerra del Golfo situaron a la mayoría de las empresas aéreas en una posición financiera muy difícil. De 1990 a 1993, la industria aérea perdió 12.800 millones de dólares y muchas empresas quebraron o abandonaron el negocio.
Las acciones de UAL se revalorizaron menos que la media del mercado. UAL tuvo pérdidas en 1991 y 1992, pero los cash flows de las operaciones fueron positivos. A finales de 1993 las pérdidas se habían reducido considerablemente y la caja había aumentado 1.700 millones de dólares. El 16 de julio de 1993 comenzaron formalmente las negociaciones de compra y los tres sindicatos anunciaron su disposición a ceder salario a cambio de acciones de la empresa. El 12 de julio de 1994 los accionistas de UAL finalmente aprobaron la compra.
En virtud del acuerdo, los empleados recibirían un 55% de las acciones como contraprestación a sus cesiones en salarios. En este acuerdo tomaron parte tres grupos de empleados: los pilotos, los mecánicos y el personal de administración. Las concesiones se realizarían en 12 años y serían distintas según el grupo de empleados: los pilotos verían reducido su sueldo un 15,7%; los mecánicos, un 9,7%, y el personal administrativo, un 8,25%. Además, se eliminarían 127 puestos administrativos y algunas concesiones (por ejemplo, se eliminaría la comida pagada). Tras seis años, el acuerdo permitiría un aumento de los sueldos en función de la rentabilidad de la empresa y las tendencias salariales del sector. Al cabo de 12 años se preveía que los salarios y los beneficios volverían a los niveles anteriores a la compra, aunque esto no estaba garantizado. El 10 de junio de 1994 se comunicó a los accionistas el detalle de las concesiones. El valor actual de las concesiones de empleados y las mejoras en productividad asociadas se estimaron en 4.886 millones de dólares (tabla 1). Los accionistas aprobaron el acuerdo el 12 de julio de 1994.
El acuerdo también contemplaba la creación de rutas de corta distancia y bajo precio en California. El plan de concesiones incluía los beneficios derivados de esta operación (estos beneficios se debían a una utilización más eficaz de los aviones, reducciones de los servicios de los vuelos y la disminución de las comisiones pagadas a las agencias de viajes). La empresa estimaba que el valor actual de éstos era 1.573 millones de dólares. El acuerdo también incluía el pago de un dividendo especial a los accionistas de 84,81 dólares por acción, que además recibieron media acción nueva por cada acción antigua. Esto supuso un desembolso de 2.100 millones de dólares que la empresa financió emitiendo obligaciones y acciones preferentes.
La última cuestión fue sustituir a Stephen Wolf como director ejecutivo por Gerald Greenwald (que contaba con opciones sobre las acciones de la empresa que en diciembre de 1998 lograban un valor de 30,5 millones de dólares), que tenía fama de ser más sensible a las necesidades de los empleados.
Durante los dos años posteriores a la compra, las acciones de UAL se apreciaron un 144,7%, más que el índice S&P Airline (113%), compuesto por Delta, USAirways, Southwest, AMR y Alaska Air, y el S&P 500 (92,9%). El aumento del valor de las acciones durante este periodo superó los 4.300 millones de dólares. Como se puede observar en la figura 2, el aumento se produjo sobre todo durante el segundo año. Sin embargo, en 1998 la rentabilidad para los accionistas de UAL fue -35,5%, por debajo de la del S&P 500 (28,5%) y de la del S&P Airline (-2,2%). UAL realizó un split de cuatro por uno en 1996.
La semana siguiente al acuerdo, el precio de la acción fue 96 dólares (17/7/94). El valor de mercado de todas las acciones era 2.954 millones. El valor del 55% de las acciones prometidas a los empleados era, por consiguiente, 1.625 millones de dólares. Dado que los empleados renunciaban a sueldos y beneficios valorados en 3.314 millones de dólares, esto significaba que el mercado infravaloraba las acciones o daba poca credibilidad al ahorro futuro de costes.
Para la empresa, el coste de la infravaloración podía ser potencialmente muy grande, ya que para conseguir el éxito de la operación se requería el apoyo de los empleados. Si el precio de la acción permanecía bajo, los empleados se podían sentir estafados y perder su confianza en la dirección y, por lo tanto, desaparecería su intención de reducir costes.
El precio de la acción subió durante el segundo año después de la operación. Sin embargo, un análisis de la rentabilidad de UAL muestra que sólo una pequeña fracción de esa subida era debida a iniciativas o sucesos específicos de la empresa: el 73,3% (583,5 millones de dólares) del incremento del valor de mercado de las acciones de UAL ocurrió en días en que no sucedió nada.