Retos de la gestión

La informática piensa en el cliente

El CRM ayuda a gestionar el ciclo de la venta desde la captación de un cliente a partir de una campaña de marketing a la oferta adecuada a sus necesidades

La necesidad de economías de escala ha conducido a la producción en masa y a estrategias expansivas donde el volumen es la clave del crecimiento. Las tecnologías industriales que han facilitado el paso de la mass production a la mass customization permiten la creación de líneas y productos diferenciados. El marketing apunta a la segmentación y a la diferenciación de productos, pero dentro de un segmento los clientes siguen siendo tratados de forma masiva. La aparición del concepto CRM (customer relationship management) ha marcado un avance significativo en la relación de una organización con sus clientes, dotándola de una munición más rápida y efectiva frente a la competencia, a los cambios de tendencias, en aras de lograr sobre todo la fidelización del cliente.

Primero debe existir un CRM operacional dedicado a gestionar todas las interacciones con los clientes y las empresas de canal, desde tres puntos de vista: ventas, servicio y marketing. Bajo esta perspectiva integrada, donde el cliente es único, deben gestionarse de forma coordinada todos los canales de comunicación con el cliente y la fuerza de ventas, pero también los técnicos de servicio y los especialistas de marketing. El ámbito de actuación es el escaparate (front-office) de la empresa, por oposición a las actividades del back-office. El CRM ayuda a gestionar todo el ciclo de la venta, desde la captación de un posible cliente a partir de una campaña de marketing hasta la oferta más adecuada a sus necesidades y el cierre de la operación sin olvidarse de posibles ventas incrementales (up-sell) o ventas cruzadas (cross-sell). Cuando el pedido ya está cerrado, entra en funcionamiento el sistema ERP (Entreprise Resource Planning) ejecutando y coordinando las actividades internas en la trastienda. Ahora bien, la gestión de todas las actividades de la fuerza de ventas orientadas al cierre de una operación no es una cuestión superflua. Se necesita un sistema que facilite la identificación del cliente y el conocimiento de su entorno familiar o corporativo, de sus necesidades, de su histórico de contactos (a través de cualquier canal: teléfono, web, email, SMS, WAP, correo, chat, voz sobre IP, autoventas, empresas distribuidoras...), de su histórico de compras y de cuestiones posventa (incidencias, consultas, garantías, recambios...). Es importantísima la proactividad centrada en la personalización de toda interacción con el cliente: el sistema reconoce al cliente ayudando al usuario a tratarlo en función de su circunstancia, considerándose este punto la clave de la fidelización. La gestión de la propia interacción requiere un centro de contacto con un entramado tecnológico que no es baladí: una centralita con identificación de llamada, con cola universal de todos los medios entrantes, con respuestas automatizadas según el caso, para encaminar al agente con el perfil más adecuado (formación, idioma, experiencia...).

El CRM debe gestionar de forma integrada todos los canales: si los clientes deben tener total libertad a la hora de escoger qué canal de comunicación van a emplear, no es menos cierto que los clientes escogen diferentes canales a lo largo de un único proceso de compra, pero el contenido de la transacción debe permanecer consistente y coherente. Adicionalmente no debe olvidarse un CRM analítico que permita cerrar el círculo: después de atacar el mercado, de cerrar ventas y de dar servicio a los clientes, las empresas necesitan una retroalimentación efectiva y rápida: toda esta información procedente del CRM y de otras fuentes internas y externas debe ser analizada en un data warehouse que suministre a todos los empleados cuadros de mando para evaluar su ejecución y descubrir qué clientes son rentables. Además, siempre dentro de este esquema de proactividad, debe existir un sistema multicanal (email, SMS, voz) de alertas por incumplimiento de indicadores clave. Para los ámbitos de planificación en el CRM analítico debe encontrarse un entorno de data mining para descubrir patrones y tendencias y otro para simulación de escenarios. La producción en masa forzó a que las empresas vieran en cada persona un cliente. La diferenciación necesaria para la competitividad y las estrategias de fidelización del cliente como clave de incremento de ventas y de margen han cambiado este paradigma. Ahora las empresas están obligadas a ver en cada cliente una persona.