Vetar la gestión empresarial a la familia: “No quiero decirle a alguien querido que se vaya porque no lo hace bien”
Puig, Henkel y Zegna debaten en el Círculo de Economía sobre los retos de profesionalizar la compañía y salir a Bolsa
Cuando Simone Bagel-Trah, tataranieta de Fritz Henkel —quien fundó en 1876 la que ahora es una gran multinacional alemana industrial y de consumo—, le contó hace pocos años a Marc Puig cómo la empresa familiar tomó en 1985 las decisiones de sacar a la familia de la gestión y salir a Bolsa, el presidente y consejero delgado de Puig ya estaba pensando en tomar este camino, que culminó el pasado 3 de mayo con la salida a Bolsa de la multinacional catalana de perfumería, moda y belleza. “Cuando Simone me explicó la historia de su empresa familiar, teníamos el mismo tamaño que Henkel tenía cuando tomó estas decisiones. Para nosotros fue muy interesante ver cómo había funcionado en su caso”, ha explicado Puig este viernes en la Reunión Anual del Círculo de Economía, en la que ha moderado una mesa redonda con Bagel-Trah y con Ermenegildo Zegna, presidente y director ejecutivo del grupo Zegna, sobre los desafíos de las empresas familiares cuando dan el salto de la profesionalización.
En una de las primeras ocasiones en que habla en público desde la salida a Bolsa, el primer ejecutivo de Puig no ha dado detalles sobre cómo fue la operación o cómo está siendo la evolución de la cotización —la acción salió con un precio de 24,50 euros, en el rango alto de la horquilla que planteaba el folleto, y desde entonces ha crecido un 5,5%, situándose el valor de la acción en algo más de un euro por encima que en el estreno bursátil—. Pero sí que ha mostrado, en las preguntas que ha lanzado a sus colegas, cuáles fueron las razones y las inquietudes que tuvo a la hora de tomar la decisión previa a la salida a Bolsa: excluir a la familia, a partir de la cuarta generación —sus hijos y sobrinos—, de los puestos ejecutivos de la multinacional.
Puig ha querido evitar, con la profesionalización, el mito que dice que la tercera generación lleva la empresa a la ruina después de que la segunda la llevase a la gloria. La salida a Bolsa, en la que la familia blindó su mayoría accionarial, fue de hecho una culminación de este proceso. Además de darle a Puig acceso a capital para seguir creciendo y reducir deuda, era una manera de que la familia hiciese caja para facilitar esta transición hacia una etapa en la que las generaciones futuras no estarán en puestos de gestión.
“En una empresa familiar, cuando se escoge una solución de liderazgo, normalmente se sostiene durante muchos años”, ha dicho Puig al inicio de la conversación, añadiendo que él mismo lleva 20 años como primer ejecutivo. “El reto viene cuando tiene que haber una transición a la siguiente generación. En las empresas cotizadas, cuando llega un nuevo primer ejecutivo, normalmente ya se sabe cuánto durará, y el mecanismo está muy engrasado. En las empresas familiares esto ocurre más tarde, y cuando pasa los mecanismo están oxidados”, ha apuntado Puig.
Bagel-Trah ha explicado que en el caso de Henkel fue uno de los primos de la tercera generación quien tuvo que asumir sorpresivamente el puesto de primer ejecutivo cuando era muy joven, y fue él mismo quien se dio cuenta de que para la sucesión había que ampliar el campo de visión: “Él dijo que no hay que mirar solo en el círculo cerrado de la familia para encontrar el primer ejecutivo” Por eso tomó la decisión de excluir a la familia de los órganos de gestión, sacó Henkel a Bolsa y estructuró dos órganos de gobierno, el comité de accionistas y el consejo de supervisión, de los que Bagel-Trah, de la quinta generación, es ahora presidenta.
“¿Estuvieron todos de acuerdo en limitar la participación de la familia y en salir a Bolsa?”, ha preguntado Puig, quien luego ha insistido en saber si esta decisión, que ahora ha tomado su empresa, fundada en 1914, “dejó cicatrices en la familia”. “La receta no funciona para todos pero entendieron [los miembros de la tercera generación de Henkel] que era más fácil hacer esto que tener que decirle a alguien de la familia que por favor se vaya porque no lo hace bien. Llevó un tiempo, pero al final todos estuvieron de acuerdo”, ha relatado Bagel-Trah.
Como no todas las familias son iguales, tampoco lo son todas las empresas familiares que se vuelven multinacionales. Zegna, fundada en 1910 por Ermenegildo Zegna, salió a Bolsa en 2021, y ahora otro Ermenegildo Zegna, de la tercera generación, sigue siendo el presidente y director ejecutivo del grupo, y no hay planes para desvincular a la familia de la gestión. “En algún momento tendré que encontrar un sucesor, es normal”, ha dicho el primer ejecutivo de la empresa textil, para quien el estreno bursátil fue una medida para lograr más escala. “La familia salió más fuerte de la salida a Bolsa, y creo que los inversores, los accionistas y los analistas son parte de la expansión, considero que te hacen más listo de lo que eres”, ha detallado.
Zegna ha hecho suya una expresión de Puig, que asegura que hasta ahora gestionaba una empresa privada como si fuese pública, y que ahora que es pública, la gestionará como si fuese privada. “Lo importante son los valores, que son más fuertes ahora”, ha dicho el italiano. “¿Hubo fricciones?”, ha preguntado Puig. “Sabes bien que siempre las hay, pero lo importante es que sean positivas, controlar el mecanismo. Después de las discusiones viene la paz, y los platos sucios se lavan dentro de casa. Nosotros tenemos la siguiente generación dentro, dos hijos y un sobrino, y yo lidero hasta que la junta decida que ya no. La junta decide nuestro destino. Suena muy fácil, pero hace falta mucho trabajo para que funcione”, explica Zegna.
Una de las últimas inquietudes que ha planteado Puig es si excluir a la familia de la gestión “puede llevar a la desafección de las siguientes generaciones”. “Nosotros tenemos acuerdos de accionistas que vamos renovando. Tenemos eventos familiares, barbacoas, estamos juntos en los buenos tiempos y en los mejores. Y hacemos cosas como tener un laboratorio en la fábrica para los niños, para que las siguientes generaciones sientan que están cerca de la empresa, para que sean en el futuro accionistas responsables”, ha dicho Bagel-Trah. Según Puig, esta es la clave para que las empresas familiares crezcan sosteniblemente, sean o no cotizadas y estén o no profesionalizadas: “Pensar en el largo plazo”.
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