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Puig, la fragancia española que se subió al ascensor del lujo

El grupo familiar apuesta por su salida a Bolsa tras una carrera plagada de adquisiciones y beneficios

Marc Puig
Marc Puig, presidente de Puig, en una fotografía de 2021.Albert Garcia (EL PAÍS)
Dani Cordero

En las postrimerías del siglo pasado, los cuatro hermanos de la segunda generación Puig asumieron que había llegado el momento de ceder el testigo de la empresa a sus 14 hijos. Era la forma de ejecutar la quinta y última etapa que, según su padre, debía correr todo empresario: “dejar hacer”, dar un paso al lado. Pero antes de hacerlo, invitaron a esa nueva estirpe empresarial a que pensaran e hicieran una proyección de cómo creían que debía ser el grupo familiar una década después. Es probable que alguno de ellos hubiera visualizado la posibilidad de salir a Bolsa, una operación que se llegó a barajar ya en el año 2008 y que este lunes, tras responder últimamente muchos “no” a sabiendas de que era “sí”, se ha confirmado.

Hoy Puig poco se parece a aquella compañía fundada en 1914 que inicialmente importaba cosméticos de Francia y Reino Unido. O a la que a partir de 1940 se dio un atracón de romero, espliego, lavanda y limón para encontrar una oportunidad en la autarquía de la Dictadura de Franco a través de su Agua Lavanda, su primera colonia propia y seguramente el primer gran éxito comercial de su historia, con el respeto del pintalabios Mylady.

La generación que representa ahora Marc Puig, presidente ejecutivo del grupo, ni tan solo había vivido aquella compañía, que no había sido capaz todavía de poner los mimbres de lo que realmente es hoy: un grupo de perfumería y cosmética que sueña con codearse con las grandes corporaciones del lujo, como LVMH y L’Oreal, pese a la magnitud de la distancia. El año pasado facturó 4.300 millones de euros y tuvo la capacidad de convertir más de un 10% de esa cifra en ganancias netas. Los beneficios han sido un continuo en la historia de la corporación, con la excepción de 2020, en plena covid, cuando se cayó el mercado de la cosmética y el perfume por la reducción a mínimos de la interacción social.

Ese es el atractivo con el que prevé asegurar la confianza de inversores para captar 2.500 millones de euros de nuevo capital (el equivalente a una cuarta parte de la valoración de la compañía) que le permitirá refinanciar deuda y acabar de comprar la totalidad de las acciones de algunas empresas que ansía controlar totalmente. Y acabar con un tabú que marca el camino de muchas empresas familiares: el de abrir el capital y la gestión (en este caso, tras la excepción del trienio de Javier Cano en la presidencia entre 2044 y 2007) a externos.

Puig ha dado señales de que está convencido de que hay que buscar a los mejores gestores fuera. “Cuando tu empresa coge una magnitud determinada, los liderazgos hay que buscarlos en el mundo. Es arriesgado encontrar el mejor talento en un grupo de 20 personas”, dijo el presidente a EL PAÍS hace tres años.

Desde entonces, el grupo se ha ido poniendo guapo para la fotografía que necesita hoy. Se reestructuró con la creación de tres divisiones, integrando sus participaciones dermatológicas (como Isdin) para dotarse de mayor volumen, y ganando poder de negociación con sus proveedores y atractivo ante potenciales inversores para acelerar sus negocios dedicados a los perfumes de lujo (donde controla el 10% del mercado mundial) y a la cosmética, apuesta que aceleró en tiempos de la pandemia de la covid.

El último paso lo dio hace menos de un año, al convertir su sociedad Jorba Perfumes en su matriz, una vez renombrada Puig Brands, un paso que también permitía ganar sillones nuevos para el consejo de administración y dar así cabida a consejeros independientes.

Pero hay una cosa que no cambia. El relato de la salida a Bolsa de Puig reside sobre algo que, con la excepción de Agua Lavanda Puig, ha sido un continuo. Se trata de la adquisición de enseñas que le permiten tener mayor proyección para crecer y que en los últimos años han sido Charlotte Tilbury, Kama Ayurveda, Loto del Sur y Byredo. La primera y la última son operaciones cuyo importe se sitúa en torno a los 1.000 millones de euros. Los recursos necesarios han salido de la capacidad de generar caja con su margen operativo y con la deuda, que supera por poco los 1.000 millones de euros.

Esas compañías son las nuevas apuestas para seguir creciendo en el ámbito del lujo y en un mundo de la imagen copado por Instagram y Tiktok. Rompieron ese muro en el que no estaban en 1968 cuando apostaron por producir los perfumes del diseñador de Paco Rabanne (y después su moda) para aproximarse a la primera división de Francia y Estados Unidos y la completaron en 1988 siguiendo los mismos pasos con Carolina Herrera. Para evitar equívocos: esas dos enseñas, como otras como Jean Paul Gaultier o Nina Ricci, no son una cuestión de pasado, forman parte de la hoja de ruta hacia el futuro del grupo: su éxito ha servido para financiar las nuevas adquisiciones y el objetivo es que sigan así, convertidas en auténticas marcas franquicia del grupo, con facturaciones que superen los mil millones de euros anuales.

El resto de marcas están por llegar y la incógnita es saber quién acabará decidiendo su llegada, una vez se confirme la nueva estructura del grupo. Con el salto al parqué solo aparece una cuestión, sin embargo, que sigue indeleble: la familia Puig tendrá una mayoría muy clara del capital y sus derechos políticos serán muy superiores a los de los nuevos inversores. Marc Puig cumplirá los 65 en tres años y previsiblemente se abrirá otro pastel. “Dejar hacer”, decía su abuelo.

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Sobre la firma

Dani Cordero
Dani Cordero es redactor de economía en EL PAÍS, responsable del área de industria y automoción. Licenciado en Periodismo por la Universitat Ramon Llull, ha trabajado para distintos medios de comunicación como Expansión, El Mundo y Ara, entre otros, siempre desde Barcelona.
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