La evolución de la empresa familiar: por qué hay que profesionalizar las relaciones
¿Hacia dónde van las nuevas generaciones que toman el revelo en las empresas familiares?
La sucesión es uno de los mayores retos, sino el más importante, al que se enfrentan las empresas familiares de nuestro país. En la página del Instituto de la empresa familiar hablan de los mayores desafíos de este tipo de compañías y destacan tres: la dimensión, la formación y la sucesión. Y estos dos últimos, van muy de la mano.
Cuando hablamos de la empresa familiar hacemos referencia a tres aspectos que se entremezclan y que tienen mucho en común, pero también muchas divergencias: propiedad, empresa y familia. Y para conseguir que el negocio sea rentable, que siga creciendo y que pase de generación en generación no podemos pasar por alto el componente emocional, la parte de la formación y el ‘yo individual'.
Para garantizar la viabilidad y el futuro de la empresa familiar es vital que todos los miembros de la familia comiencen a hablar sobre lo que los une y que lleguen a una visión compartida. Todos tienen que entender que además del ‘yo individual’ hay un ‘yo colectivo’, que sus objetivos y planes personales importan, pero que deben ser coherentes con los de la empresa familiar, los distintos miembros de la familia y con los planes de negocio. Hay que trabajar en las dos partes, la personal y la familiar, y en paralelo, en la propia empresa”, explica Belén Alarcón, socia y directora de Asesoramiento patrimonial de Abante.
Si queremos lograr que haya un mismo objetivo y que todos los intereses se entiendan y compartan, es fundamental la formación. Profesionalizar las relaciones dentro de las empresas familiares es el primer paso para dejar atrás las emociones, los egos y las envidias que se pueden arrastrar del pasado por motivos personales y familiares, y que haya una diferencia entre cuando la familia está en una comida familiar o de celebración a cuando hay, por ejemplo, una junta de accionistas o un comité de dirección
Hacer esta separación permite tomar decisiones más racionales y sensatas y llevar a cabo protocolos y planes por escrito que, aunque se puedan adaptar, marquen la hoja de ruta a seguir en casos como el de la sucesión y el traspaso entre generaciones.
Aunque esta es la teoría, la práctica nos dice que la mayoría de las empresas familiares no ha comenzado a trabajar en la sucesión: solo el 13% de las familias tiene algún plan para la sucesión y únicamente el 16% lo tiene por escrito. Un problema que, además, se está produciendo en la era de la longevidad, con el incremento de la esperanza de vida y con unos líderes y jefes que cada vez viven más y llegan a los 65 años en mejores condiciones de salud y con ganas de seguir al frente de sus empresas.
En la actualidad, la esperanza de vida al nacer en España ronda los 80 años para los hombres y supera por poco los 85 en el caso de las mujeres, según datos del Instituto Nacional de Estadística. La esperanza de vida a los 65 años es de casi 19 años en los hombres y de casi 23 en las mujeres y, aunque el momento de la jubilación se retrase o se haga de forma parcial, - Rupert Murdoch ha anunciado que se retira a los 92 años como presidente de News Corp y Fox-, es un hecho que se va a producir, a no ser que la empresa se venda antes o se liquide.
Que los jefes sean cada vez más longevos tiene muchas ventajas y aporta mucho valor, pero también nos trae la otra cara de la moneda: incrementa la brecha de edad con las generaciones que lo van a suceder. Es decir, el salto generacional cada vez es más evidente y esto puede traer problemas para el futuro de la empresa, especialmente si no se le ha dedicado tiempo y recursos a la formación, a transmitir la filosofía y los valores de la empresa y a recordar la historia del fundador y de la familia.
¿Cómo piensan las nuevas generaciones de la empresa familiar?
Las nuevas generaciones no piensan igual que las pasadas. Esto es positivo y trae aires renovados y nuevas ideas, pero también puede hacer que el rumbo de la empresa cambie totalmente y que se persigan distintos objetivos, sobre todo cuando en los puestos de dirección conviven diferentes generaciones.
En la Encuesta Global NextGen 2022 de PwC explican que las amenazas globales han unido a las generaciones de las empresas familiares en torno a un mismo objetivo: impulsar el crecimiento para garantizar la estabilidad de la empresa y de la familia. El estudio ha hecho las mismas preguntas a diferentes generaciones -desde la actual, a la siguiente en tomar las riendas, pasando por los millennials y la generación Z-, y su conclusión es que todas las generaciones de empresas familiares quieren crecer a través de nuevos mercados y que todas las generaciones están muy alineadas en cuanto a cuáles son sus prioridades.
La mayor diferencia se ha dado a la hora de hablar de la sostenibilidad, con la generación Z más bastante más preocupada que sus antecesores (el 38% de la generación Z ve la sostenibilidad como una de sus prioridades, frente al 16% de la generación actual.) También hay grandes discrepancias al abordar la reducción del impacto medioambiental o la oferta de nuevos productos o servicios.
Para evitar los desacuerdos y las decisiones precipitadas que puedan poner en peligro el futuro de la empresa, la formación y la comunicación son clave. Y, si hablamos de la sucesión, la definición de los nuevos roles también es crucial. Como señala, Pablo Márquez de Prado, socio y director de Asesoramiento corporativo de Abante, hay que implicar a las nuevas generaciones y explicar internamente lo que se está haciendo.
Las empresas familiares más exitosas y longevas se han formado, han profesionalizado las relaciones familiares y personales y han creado una cultura de valores y objetivos compartidos. Un ejercicio que, sin duda, facilita el relevo generacional.