Entrevista con Juan Parra
CEO de DCX TECHNOLOGY
1. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
El liderazgo lo veo como una responsabilidad positiva sobre un grupo de personas a los que hay que ayudar a crecer, a evolucionar, a establecerles unos objetivos claros para cada uno de ellos y proporcionarles los medios para conseguirlos. Cuando ello ocurre, la gente se desarrolla y adquieren un sentido de motivación, de confianza y de optimismo que los hace imparables.
Muchas son las cualidades precisas en un buen líder. Pero si tengo que seleccionar 5: honestidad, claridad en los mensajes, claridad en los objetivos, positividad y confianza en las personas de tu equipo.
2. ¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano?
Valoro fundamentalmente 3 cosas:
a. Que sea una persona normal, con la que se puede hablar, que transmita confianza y serenidad
b. Que le guste y le apasione aquello por lo que quiere trabajar conmigo y me explique por qué.
c. Que sea honesto y me diga lo que le preocupa. La honestidad es clave y no confío en las personas que me dicen, a la hora de contratarlos o en el día a día, que nada les preocupa.
3. ¿Qué importancia concede a los Valores de la cultura corporativa y al ejemplo del líder?
La cultura de la empresa, ya sea corporativa o bien más definida/adaptada localmente, es muy importante. Define cómo queremos representar a la empresa y la manera que tenemos de relacionarnos con nuestros clientes, con nuestros socios y con nuestros compañeros. Considero, sin embargo, que esa cultura en una multinacional debe adaptarse a cada país/cultura concreta para sacarle aún más partido y es labor del líder realizar ese aterrizaje
El líder se demuestra de forma diaria y en cada una de las acciones y conversaciones que tenemos. El ejemplo del líder define, para todos los equipos, la manera en que entendemos el futuro, el presente, los retos, las necesidades de ayuda, la manera de mejorar, de crecer,…. El ejemplo del líder es lo que hace que los grupos por debajo confíen o no confíen.
4. ¿Cuál es el rol del Ceo en la innovación?
Cualquier empresa, tenga grandes resultados o esté pasando por un bache, debe tener en mente siempre un proceso de cambio, una visión a unos años de dónde se debe estar (las que van bien, para no perder el liderazgo y las que van mal para intentar salir de la mala situación). Esos cambios y mejoras vienen ligados, en muchos casos, de procesos de innovación. Por tanto, el CEO creo que es la figura que debe transmitir ese objetivo de cambio, de visión a más años, de transformación y debe poner los medios adecuados para que en la empresa haya un espacio para innovar, para cambiar, para probar,…. como parte de la evolución de la empresa
5. ¿Cómo ha cambiado la transformación digital su sector y su empresa?
Mi empresa se dedica a implantar soluciones digitales al resto de empresas en el país. Por tanto, para nosotros la transformación digital no es solo un motor de cambio, sino que es nuestro propio negocio en sí. Desde ese punto de vista, es evidente que vemos que el proceso de transformación digital (al que aún le quedan muchos años) está mejorando la eficiencia operativa de las empresas, les permite competir en nuevas áreas de negocio con mayor velocidad, permite mayor agilidad en toma de decisiones importante, en cambios de negocios relevantes, en conocer y personalizar las relaciones con tus clientes, …. En resumen, trae una mejora operativa y una agilidad a los negocios que, si se sabe aprovechar, da una ventaja competitiva frente a otras empresas de tu sector.
6. ¿Cuáles son las claves para dirigir a un equipo innovador? ¿Y cuáles las principales barreras?
Como he comentado antes, el CEO debe tener un espíritu de cambio continuo (vaya el negocio bien o mal) y debe retar a su equipo a esos cambios. Esa es la primera clave para tener un equipo innovador (que su responsable espere que innoven). A partir de ahí, estos equipos deben estar dotados de medios y de tiempo para que creen, dentro de sus áreas, esos subgrupos que ayuden a transformar, a mejorar, a innovar en los negocios o áreas que lideren.
Veo 2 grandes barreras: que no se haga una dotación presupuestaria. Innovar no es gratis, ni es un hobby, sino que requiere de inversiones importante y de personas con mentalidad adecuada para ello. La segunda es el tiempo: las personas tienen que asegurar que dedican parte de su tiempo a asegurar que se crean, se ayudan, se les da visibilidad, relevancia, …a esos equipos de innovación para que crezcan y sientan una parte intrínseca de la empresa.
7. ¿Cómo ha cambiado la crisis su sector y su empresa?
Nuestro sector tecnológico creo que ha sido un privilegiado en esta época de crisis. Mientras que a nivel mundial ha habido crisis, nuestro sector ha seguido creciendo y, de hecho, se ha considerado como un factor fundamental para que las empresas pudieran salir de la crisis de una manera más rápida ya que producen mejoras competitivas y de eficiencia (top line y bottom line). Por tanto, durante este tiempo, hemos seguido creciendo a gran ritmo en España y Portugal, contratando miles de personas, formándolos y haciéndoles partícipes de esta gran familia de 8000 personas que somos aquí.
8. Y en su vida?
En mi vida ha supuesto un mayor impacto la crisis sanitaria que la crisis económica. En general, soy una persona muy optimista y con una visión alegre y positiva de la actualidad y del futuro. Esta crisis ha sido una oportunidad para mejorar muchas cosas en la empresa y eso ha repercutido positivamente en mi vida también.
9. ¿Cómo poner al cliente en el centro? ¿Cómo mejorar su experiencia?
Todas las empresas lo dicen pero no estoy seguro que todas lo cumplan. En primer lugar, cada empresa debe entender con qué tipo y cantidad de clientes trabaja. En el caso de DXC, solo trabajamos con las grandes empresas del país, por lo que nuestro número de clientes se limita a menos de 200 en España y Portugal. Eso hace que nuestro foco y cercanía esté muy bien delimitado. En el caso de otras empresas (retail, banca, …) hablamos de millones de clientes con necesidades muy diversas. En todas las empresas hay una tendencia a olvidarse de quien va a consumir sus productos/servicios y entrar en discusiones o análisis internos. Por ello, hay que tener una cultura de cliente muy fuerte y ser capaz de analizar, en cada interacción, qué impacto tendrán estas acciones/decisión en tus clientes.
En nuestro negocio, la experiencia se basa en la cercanía, en el entendimiento de sus problemas, en entender que somos personas (de una empresa proveedora) trabajando con otras personas (de un cliente) y que ambos debemos tener un objetivo común para que haya una relación realmente de socios que, en muchos casos, ya llega a ser de amistad. En ese punto es cuando la experiencia mejora (cuando un cliente ve que tú sufres incluso más que el/ella cuando hay un problema, un retraso…).
10. ¿Qué es la felicidad?
La felicidad es poder disfrutar de las cosas bonitas que tiene la vida día a día con tus amigos y las personas que quieres y respetas. Tanto de grandes cosas, como de pequeños detalles y momentos. La suma de esas cosas, que ocurren todos los días, es lo que hace que una persona sea o no feliz.
11. ¿Cuál es el próximo capítulo en su vida?
Los próximos capítulos en mi vida están por escribir. Llevo ya 9 años de CEO en España en la misma empresa y posiblemente esté llegando el momento de vivir en otros países y tener otras experiencias. Pero como está por escribir, pues no lo tengo claro aún.
12. ¿De quién ha aprendido más a ser un líder? ¿Dónde lo aprendió?
La vida es un proceso de aprendizaje continuo. He intentado aprender de todo el mundo: mis padres, mi mujer, los jefes que he tenido, los jefes que no he tenido, mis pares en otras empresas…. Hay que saber tomar lo bueno que ves en una persona e intentar aplicarlo con éxito. No creo que el liderazgo sea un tema puntual o ligado a un momento concreto.
13. En su trayectoria profesional o vital ¿Cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?
Los retos más complejos son siempre aquellos en los que están inmersos los sentimientos de las personas. El resto de los retos, teniendo dificultades (cambios de posición, adquirir más responsabilidades,….), son mucho mas manejables. Nosotros somos una empresa que en España y Portugal tenemos 8000 empleados. Por tanto, de forma casi estadística, cada año hay alguna persona de nuestro grupo que muere. EN algunos casos, la muerte ha sido repentina o inesperada. El reto más complejo para mi es llamar a su familia para comunicarlo.
EN cuanto a fracasos, la verdad es que no considero que haya tenido grandes fracasos. Hay cosas que han ido mejor, otras que han ido peor, y todas son necesarias para construir un camino y adquirir una experiencia. No guardo mal recuerdo de ninguna
14. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo, la estrategia con los resultados?
EN la gestión de una empresa, para mí el reto más complicado es el ritmo que marcamos a la empresa. Haciendo un símil ciclista, sería la velocidad a la que queremos que vaya nuestro pelotón. Esa velocidad debe ser lo más elevada posible pero no tan elevada que nos quedemos muy pocos en el pelotón. Ese ritmo lo tiene que marcar el CEO y encadenarlo a través de su Comité de Dirección y es, desde mi punto de vista, lo más difícil. En muchas empresas veo como los CEOs han marcado un ritmo en el que se han quedado solos por ser muy elevado y otras que el ritmo es muy bajo (lo que no ayuda a conseguir resultados).
Dicho esto, el balance de corto y largo plazo es natural en una empresa y tiene un balance muy simple porque sigue procesos diferentes.
Tenemos nuestros procesos para el día a día, para el corto plazo, nuestras revisiones, nuestro empuje día a día a los equipos…. Por otro lado, tenemos nuestros procesos para revisar el largo plazo, la estrategia, los cambios y transformaciones. El hecho que tengamos una mentalidad de querer que todo cambie y evolucione ayuda a ese largo plazo y a tenerlo muy en cuenta.
15. ¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo?
Pues la verdad es que “como buenamente puedo”. No sé si lo gestiono de forma eficiente, pero estoy contento de cómo lo gestiono. En general, tengo varias premisas:
a. No soy esclavo de mi agenda. Puedo cambiar la agenda el mismo día en el que estoy. La agenda es una guía, pero no me esclaviza.
b. Siempre tengo tiempo para estar con la gente de la empresa y con mis clientes. Pase lo que pase y tenga las reuniones que tenga.
c. Hay siempre tiempo para estar con mi familia.
Y a partir de esa base, las cosas se ven de una forma más sencilla y sin agobios.
16. ¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?
Máxima importancia. Es la base del funcionamiento adecuado de una empresa y de tener una salud mental correcta. Las personas nos pasamos muchas horas trabajando y, por tanto, es importante entender cómo está la gente, qué les preocupa, vida personal y vida profesional, cómo les puedo ayudar, … Me gusta muchísimo charlar con gente de la empresa de todos los niveles (no solo mi comité de dirección) y que me cuenten cosas, que me digan cosas que hay que mejorar, que me cuenten sobre su familia, sus vacaciones…. Dedico muchísimo tiempo a eso y es tiempo muy bien utilizado
17. ¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida? ¿Suerte o sacrificio?
La suerte no se puede aconsejar. Unas veces tendrás suerte y otras veces tendrás menos suerte. A un recién licenciado tampoco le aconsejaría que su foco es tener éxito en la vida. Creo que el foco de un recién licenciado es disfrutar, pasarlo bien, entrar en un sitio donde aprenda, donde entienda y le den la oportunidad de crecer, de ver cómo se hacen las cosas. Poco a poco, y evidentemente con sacrificio y trabajo, los resultados llegarán. El éxito en la vida es muy personal y cada uno tiene su propio modelo de éxito. No hay que ser el CEO de una empresa, o un líder, … para que alguien considere que ha tenido éxito. En base a esa reflexión tan personal, lo importante es que con el paso del tiempo esa persona vaya viendo qué es lo que quiere y con sacrificio y honestidad (y un poco de suerte) lo pueda conseguir.