Liderazgo ejecutivo para empresas de la nueva Europa
Se cumplirán pronto diez meses de la agresión rusa y no se vislumbra el final del conflicto. Como apuntaba el presidente Macron, la nueva realidad geopolítica pivota sobre tres ejes principales: el final de la abundancia, porque la liquidez ahora sí tiene coste y porque el precio de las commodities se ha disparado; el final de las certezas, porque la democracia, los derechos humanos y el estado de derecho no están garantizados; y el final de la despreocupación, porque la guerra, las consecuencias del clima o los asuntos digitales se han asentado como definitivos.
Este análisis acelerado anticipa la necesidad de revisar los modos y los usos de la dirección estratégica. Las escuelas de negocio ponen en el foco en las capacidades estratégicas, aquellas que la dirección ejecutiva debe revisar a fondo para adaptarse al nuevo entorno. La capacidad estratégica adopta el enfoque ágil, no apegado a los documentos y las declaraciones grandilocuentes, sino centrado en los problemas que hay que resolver (jobs-to-be-done), a la manera del malogrado Clayton Christensen. El foco en los problemas contribuye a fijar una ruta de trabajo que permita la toma de decisiones, una suerte de GPS para conocer la posición y el destino, no tanto para fijar una ruta.
El liderazgo ejecutivo para el tiempo que viene reclama un estilo de dirección ágil, que permita reorientar la compañía ante las turbulencias que seguro que vendrán. La logística y la cadena de suministros se han convertido en las principales preocupaciones. Bienes y servicios son extraordinariamente dependientes de la conexión, el almacenamiento y la distribución de terceros. Esta vulnerabilidad afecta a la cuenta de resultados y a la reputación de la firma. Por eso, las escuelas han incorporado contenidos y metodologías para conectar finanzas y operaciones con la cadena de valor, la energía, la reputación o las inversiones. Se persigue que el directivo sea proactivo y contribuya a reducir la exposición y el riesgo ante cadenas de suministro innecesariamente complejas. Una mala decisión tiene costes elevados.
En las capacidades blandas, aparecen tendencias relevantes. Se habla de gran renuncia o gran exilio, como fenómenos convergentes. El talento está agotado después de la pandemia, la sobreconexión digital y los discursos fatalistas. Ahí será relevante profesionalizar la gestión de las emociones en la compañía, desarrollar la empatía entre los directivos y apostar por el bienestar general de los empleados. Veremos crecimiento importante en áreas de gestión de la diversidad en sus tres G (género, generación, geografía). Las escuelas harán bien en incorporar dichos materiales a la formación, pero sobre todo en sumar voces distintas al claustro y al aula. La diversidad no se aprende como teoría, sino que se adquiere en convivencia con personas distintas a nosotros.
En cuanto a las metodologías de aprendizaje, se consolidan los modelos flexibles que combinan actividad digital (acceso a los fundamentos, lecturas, trabajo en foros, tutorías asíncronas) con otras en el campus (empatía, presentación oral, actividades de trabajo, contacto con profesores, redes informales). Las escuelas que no respondan ante las demandas de nuestras vidas híbridas tendrán problemas para mantener la matrícula de grupos compactos, presenciales y de dedicación intensiva. Esta cuestión afecta a los campus, su ubicación y organización interna (aulas, salas de trabajo, despachos). Veremos espacios transformados para permitir que la alta rotación de grupos de alumnos pueda encontrar acomodo.
En síntesis, se avecina un nuevo cambio de canon en la formación ejecutiva, cuyos ciclos son cada vez más cortos e inciertos. Ante el cierre de año, estas ideas emergen en la conversación sobre gestión y planificación de la educación ejecutiva. Y no encontramos respuestas simples.
@juanmanfredi