Liderazgo femenino en España: avances y barreras

Hay que buscar mujeres para ejecutivas o consejeras en las pymes, la academia, los hospitales o los parques tecnológicos

En España, desde que se adoptó en 2007 la Ley Orgánica para la Igualdad Efectiva entre hombres y mujeres, hay voces que señalan un importante avance en el liderazgo femenino. Sin embargo, aquella norma llegó sin pena ni gloria hasta 2015, fecha en la que recomendaba a todas las grandes empresas contar con un 40% de mujeres en los puestos de máxima decisión. Entonces se adoptó el código de buenas prácticas para las empresas cotizadas, que rebajó el porcentaje de un 40% a un 30%, redujo el ámbito de aplicación de las grandes empresas a las cotizadas y desplazó el calendario a 2020. El porcentaje apenas subía cada año, hasta que la prensa empezó a retratar fotografías de consejos de administración llenas de trajes pantalón en colores oscuros. La creciente denuncia en los medios sobre la falta de mujeres en las fotos de los consejos se vio acompañada de imágenes de grupo con cada vez más color, retratando la diversidad.

No obstante, como la recomendación del código de buen gobierno se refiere solo al porcentaje de presencia del género menos representado en los consejos de administración y a los consejeros independientes, dejando fuera tanto a la alta dirección, como a los consejeros ejecutivos, y la prensa no se ha pronunciado al respecto, el porcentaje de mujeres en la alta dirección apenas ha avanzado a una media inferior al 1% anual. Del 11% en 2007 al 20% actual. Mientras, el de mujeres CEO ha pasado de un 2,8% a un 6,8%. ¡Un 4% en 15 años! Por eso hay que seguir denunciando el escaso avance del liderazgo femenino.

En este contexto, es necesario también analizar cuál es el origen de las mujeres que acceden a los consejos. Constatamos que, frente a otros países, las nuevas consejeras proceden la mayoría de multinacionales. De hecho, solo suele citarse como cantera a las directivas de grandes empresas. Frente a ello, en otros países europeos que han adoptado leyes de cuota de género, observamos una mayor diversidad en el origen del talento, ampliando la búsqueda del mismo a otros grupos de mujeres con amplia experiencia en gestión, más allá de las multinacionales, tales como empresarias, decanas y rectoras de universidades, directoras de hospitales, de centros tecnológicos o de organizaciones del tercer sector.

En pleno siglo XXI, ante retos como la pandemia y la digitalización, los consejos precisan de habilidades que van más allá de la gestión financiera de un balance de varios millones de euros, y requieren otros perfiles para ayudar a numerosas empresas a afrontar retos como el de la digitalización, la internacionalización, y cada vez más, el de gestión de personas o sostenibilidad.

Las escuálidas cifras globales de consejeras, por mucho que sean mayores, demuestran claramente cuán insuficiente es el cambio, dado el número de años que, a la velocidad actual, se necesitarán para conseguir la paridad, más allá de las consejeras independientes en empresas cotizadas. Todavía se siente que la compensación, la influencia y la oportunidad fluyen más libremente hacia el sexo masculino.

Diferentes firmas de executive search, como Michael Page, Executive Interim Management, Talengo, Alexander Hughes, Excellent Search, Parangon partners, Exec Avenue o Seeliger y Conde, señalan las principales barreras que ven al avance del liderazgo femenino.

En primer lugar, las barreras de mercado: subrayan que en la entrada a las organizaciones, si bien existe paridad de contratación en la base de la pirámide, esta se va perdiendo de forma muy clara a medida que se escala en la pirámide directiva, incluso en relación con carreras en las que hace más de 30 años que existe simetría en las organizaciones, como es el caso del Derecho.

Barreras de la organización: existen numerosos casos en los que las candidatas finalmente elegidas son las que el cliente sugirió incluir en el proceso de selección. A menudo, la empresa lo que busca es validar profesionalmente su elección. Además, el factor confianza pesa demasiado. Esto provoca que en el caso de las mujeres en los órganos de decisión se produzca una concentración de consejos de administración en un reducido número de profesionales.

Barreras personales: el equilibrio entre la vida personal y profesional y la falta de corresponsabilidad siguen siendo factores determinantes para la desigualdad de género en el ámbito laboral. Pesan de forma decisiva en el avance del liderazgo femenino.

¿Cómo podríamos avanzar con mayor rapidez? Para empezar, puede ser útil profundizar en la búsqueda dentro de una base ampliada de talento femenino que incluya a mujeres CEO de empresas medias y pequeñas, académicas, gestoras de hospitales o de parques tecnológicos. Sería también interesante que el Gobierno se involucre más. En este sentido, es preciso indicar que, en relación con el eje relativo a los puestos de decisión, ninguno de los planes estratégicos del Ministerio de Igualdad, desde su creación en 2004, ha llegado a adoptar medidas significativas.

Si bien la diversidad es imprescindible desde un punto de vista de estrategia de negocio y una fuente de ventajas competitivas, además de constituir una necesidad desde el punto de vista de la equidad y la justicia dentro de las organizaciones, aún no se percibe suficientemente su beneficio como palanca de creación de auténtico valor corporativo. Los datos son reveladores. La gran asignatura pendiente sigue siendo impulsar el liderazgo femenino en la alta dirección de las empresas y al mando de las mismas.

Mirian Izquierdo es presidenta de la Fundación Woman Forward y CEO de Comerciando Global