Leopoldo Maestu (Alstom): "Está siendo un calvario gestionar los costes en proyectos industriales"

El gigante ferroviario Alstom urge la indexación de la contratación pública y la revisión de precios en pedidos en marcha

El presidente de Alstom España, Leopoldo Maestu.Pablo Monge

Cuando se cumple un año del matrimonio entre Alstom y Bombardier, en la empresa resultante se habla de un proceso de integración cerrado con éxito pese a las dificultades que ha añadido la pandemia. Alstom ronda ahora los 700 millones en ingresos en este país, el doble de lo que venía facturando, y ha mejorado notablemente sus capacidades industriales y tecnológicas. El presidente de Alstom España, Leopoldo Maestu, afronta ahora el desafío de unos costes disparados por la inflación. Este representante del sector industrial ve urgente la indexación de futuros contratos y la revisión de los que fueron firmados con precios de 2019, entre ellos los de renovación de flota de Renfe.

R. ¿Qué han encontrado en la toma de Bombardier? ¿Más problemas o fortalezas?

R. Estas eran dos empresas de tamaño similar a nivel global, lo que hace más complejas las integraciones. Ambas son muy tecnológicas, con gran capacidad de innovación, pero Bombardier arrastraba dificultades financieras, lo que afectaba al día a día de su actividad y a las personas. A todo ello se une la pandemia, que lo ha condicionado todo. En el caso del mercado español, Alstom tenía un peso de dos tercios en la empresa resultante y Bombardier, de un tercio. Sin embargo, el éxito comercial tras la suma de las partes ha supuesto que terminemos el primer año duplicando la actividad de Alstom España. Este año fiscal, que cerramos el 31 marzo, estaremos alrededor de los 700 millones en ventas. Si ha habido sorpresas, le aseguro que han sido positivas. Los equipos tienen una visión internacional y capacidad técnica que escasea en el mercado. De hecho, tenemos ahora más de 250 vacantes que nos va a costar cubrir. Bombardier también ha venido con productos muy innovadores que no tenía Alstom, como es la tecnología de movilidad automática que hay en Barajas; los CBTC para metro, y toda la parte de automatización en el ámbito urbano. Tampoco contábamos con una fábrica de tracción, y Trápaga es un referente.

R. ¿Y en la relación con los clientes?

R. Tenían grandes expectativas sobre esta integración y nos hemos preocupado de que el proceso fuera transparente. Los pedidos, ya fueran de la antigua Alstom o de Bombardier, no podían resentirse por la integración. Los compromisos fueron garantizados y los clientes han sabido en todo momento cómo y dónde estaban sus proyectos.

R. ¿Y ahora?

R. La cartera de las dos empresas tenían un fuerte componente internacional porque en España no había mercado. Un 70% de la actividad está relacionada con el exterior y espero que eso vaya equilibrándose. El contrato de trenes de gran capacidad de Renfe va a ayudar, y espero que no sea el último. Hay concursos de metro, en marcha o a la vista, en Madrid, Valencia, Barcelona o en Sevilla.

"Con Bombardier tenemos el volumen adecuado. Nos centramos ahora en los compromisos y en cuidar la innovación"

R. ¿Es optimista con la recuperación de la movilidad?

R. Hay que serlo. Los números no son aún los de 2019, cuando hubo un pico en la demanda en Cercanías, alta velocidad y metro, pero en las ciudades no hay otra alternativa, por eficiencia, que la ferroviaria.

R. La suma de Alstom y Bombardier se explicó por la necesidad de competir globalmente con grandes conglomerados asiáticos. ¿Tienen ya el volumen necesario, después de hacer concesiones exigidas por la CE, o Alstom necesita crecer más?

R. Estamos con el volumen adecuado y el éxito comercial es incontestable. Ahora estamos centrados en cumplir los compromisos y en cuidar la innovación.

R. ¿Por dónde seguirá la concentración del sector? En España se habla de una posible opa sobre Talgo o de la necesidad que tiene CAF de ganar tamaño.

R. Hay que tener volumen para jugar en ligas mundiales, porque el tablero europeo de la movilidad se ha quedado pequeño, y creo que Alstom ha acertado anticipándose. Pero también hay que tener la tecnología, y esta se consigue dedicando muchos recursos a la innovación. Desarrollar los productos requiere un ciclo muy largo. A veces me sorprenden informaciones que dan a pensar que alguien va a desarrollar un tren o una tecnología en meses. La tecnología de hidrógeno de Alstom, por ejemplo, arrancó en 2014 y el primer tren no se puso en servicio comercial hasta finales de 2019. En cuanto a tendencias, además del hidrógeno verde y las baterías, hay que trabajar en digitalización y automatización, señalización y seguridad en general. Seguro que se seguirán añadiendo kilómetros a las redes ferroviarias, pero ahora se piensa en ganar eficiencia.

R. ¿La filial española de Alstom juega un papel en estos terrenos?

R. Por supuesto. Tenemos en Madrid un centro de competencias para señalización y automatización. Somos centro de referencia del sistema ERTMS on board, y destacamos en ingeniería de sistemas CBTC [conducción automática en ámbitos urbanos]. Estamos orgullosos de que un proyecto internacional como el Tren Maya de México dependa del equipo de Madrid para el diseño de los sistemas de señalización y comunicaciones de toda la infraestructura. Trabajamos en otros contratos importantes para El Cairo, varios para Turquía... Y no hacemos más porque no podemos reclutar gente con las capacidades necesarias. Faltan perfiles en España, y eso es muy triste.

Leopoldo Maestu, durante la entrevista, en la sede de Alstom España.

R. ¿Eso no se puede adquirir en el mercado?

R. No es fácil. Las necesidades son importantes y estamos haciendo esfuerzos de reclutamiento y formación. No queremos perder el paso en la carrera interna de la compañía. Si Madrid no es capaz de dar la respuesta, la dará otro centro de Alstom en cualquier otro punto.

R. Sobre el hidrógeno verde he creído entenderle que hay fabricantes sumándose y prometiendo plazos difíciles de cumplir. Una tecnología, por cierto, que no ha explotado en el mercado como se esperaba…

R. Alstom está preparada, los demás no lo sé. Se verá cuando llegue el momento. Nosotros tenemos trenes a hidrógeno rodando en Alemania y hemos ganado concursos en Italia. Contamos con la tecnología y podemos adaptarnos al operador y líneas de cualquier país. Sí es cierto que en España no se ha dado el momento, mientras que otros países se han movido rápido en la introducción del hidrógeno. Nos consta que Renfe ha dado pasos, con la cancelación del concurso de trenes regionales en que se pedían trenes mixtos, eléctricos y diésel, y lo relanzó ya solo con trenes eléctricos. Y creemos que están preparándose para poder abordar un concurso de compra de material para aquellas líneas que no se van a electrificar. En España hay un programa de Adif para continuar con la electrificación de las líneas en las que tiene sentido. Todo el sector sabe que, habiendo pasajeros y frecuencias, la mejor opción es electrificar. Pero siempre habrá líneas en las que no será sostenible y precisarán soluciones basadas en trenes más sostenibles que los diésel. Para eso ha venido el hidrógeno. Nos encantaría ayudar al sector ferroviario español a introducir esta tecnología, como hicimos en 1992 con la alta velocidad.

R. ¿Qué cuota podría ocupar el hidrógeno en España?

R. Pequeña. Como le decía, este país tiene una red muy electrificada y la intención de Adif es continuar en esa línea. Ya sería un éxito ver rodar 50 trenes a hidrógeno dentro de 20 años. El plan nacional del hidrógeno aprobado en España habla de tener dos líneas con trenes de hidrógeno en 2030. Serán de bajas frecuencias y esto no da para muchos trenes. Sin embargo, en Alemania es todo lo contrario. Tiene muchas líneas no electrificadas y una orografía favorable, por lo que su apuesta por el hidrógeno sí puede ser relevante.

R. ¿Cómo les están afectando las tensiones en las materias primas, logística y el precio eléctrico?

R. Para la industria está siendo un drama. El sector está consumiendo electricidad a precios abismales, y el acero, aluminio o el cobre se han disparado un 70%. Todo el mundo pensaba que esto era cuestión de unos meses, pero llevamos ya parte de 2020, todo 2021 y este inicio de 2022 con tensión inflacionista, a lo que se unen las restricciones en la distribución de componentes electrónicos. Está siendo un calvario gestionar los costes de proyectos y su logística. Hacienda ha empezado a contemplar la revisión de precios en los contratos, lo que es absolutamente necesario. En este entorno no podemos seguir con contratos sin inflación y habría que revisar los que fueron adjudicados en 2020 y 2021.

"No hacemos más desde Alstom España porque no podemos reclutar gente con las capacidades necesarias. Faltan perfiles en el país y eso es muy triste"

R. El problema de las constructoras en la obra civil en marcha es bien conocido, pero ¿los contratos de los industriales también carecen de mecanismos de revisión?

R. Así es. Como le digo, la situación para el sector industrial es insostenible; no hay capacidad para absorber estos impactos. Y retrasar las entregas no ayudaría a nadie. Por ello, lo que pido a los ministerios de Hacienda y Transportes, conscientes de la situación, es que pongan la solución cuanto antes. En Adif ya hemos empezado a ver contratos con revisiones en la parte de obra civil. Espero que lo haga también, junto a Renfe, en la parte tecnológica, sobre contratos que fueron otorgados con una base de costes de 2019. Cuando se hicieron las ofertas, los materiales estaban en otra dimensión.

R. ¿Los contratos de renovación de flota en España podrían estar hoy en pérdidas?

R. Es pronto para decirlo porque están arrancando, pero no es muy difícil imaginarlo. Además del cobre, aluminio y acero, el mercado de componentes electrónicos está estrangulado y se pagan precios desorbitados. Hay poco más en un tren. Si vamos a vivir en los próximos años en un mundo con estos niveles de inflación, hay que abordar la contratación de otro modo.

R. ¿Han hecho frente común los fabricantes o cada uno habla por su cuenta con el Gobierno?

R. Más bien lo segundo, pero estoy seguro de que todos compartimos la misma visión y lo estamos trasladando a los ministerios.