Liderazgo positivo para lograr el mejor equipo posible
En el entorno laboral, la calidad humana, la inteligencia emocional o la humildad son cualidades tan importantes como la formación o la capacitación profesional
“El trabajo de un líder es inspirar, influir, transmitir, contagiar, ayudar y motivar. Y eso tiene mucho que ver con la manera de ser”, resalta Víctor Küppers, reconocido formador, profesor y conferenciante especializado en psicología positiva. Este firme defensor de la vocación de servicio como forma de inspirar a los equipos y movilizar sus mejores actitudes admite que, si tiene que elegir una cualidad en un líder, “diría que la calidad”.
“Es imposible que se pueda inspirar o influir en los demás si no te admiran, y esto no se logra por tu cargo, tus estudios o tu despacho. La admiración hacia las personas viene de su calidad humana, de su humildad, por su cercanía, por su integridad o por su amabilidad”, explica.
Aunque considera que no todos valen para ello, sí cree que se puede dirigir un grupo humano con “pasión por ayudar a las personas, por hacerlas mejores personal y profesionalmente y por involucrarlas en un proyecto”, avanza el experto, que liderará el webinar 'Diferencias entre un líder y un champiñón: cómo movilizar las mejores actitudes de tu equipo', organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell.
Apúntate al webinar 'Diferencias entre un líder y un champiñón: cómo movilizar las mejores actitudes de tu equipo', con Víctor Küppers, reconocido formador, profesor y conferenciante especializado en psicología positiva, organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell. Cuándo: el 8 de julio, a las 13 h.
Las cualidades de un buen líder
La calidad humana, la inteligencia emocional o la humildad son algunas de las cualidades que debe poseer un buen líder. Manel Fernández Jaria, experto en liderazgo y profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), explica que un buen líder debe “saber de lo suyo y saber de personas”. Ambas han de estar “muy equilibradas. Aunque, si alguna de las dos debiera tener más peso, me inclinaría por las soft skills (en español, habilidades blandas). Las de conocimiento puede completarlas con buenos colaboradores. Pero, si no sabe de personas, es muy poco probable que lidere relaciones sanas y fructíferas para su proyecto”.
Para Ricard Serlavós, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, un líder “necesita tener la sagacidad de identificar las fortalezas propias y ajenas, la humildad de reconocer sus debilidades y el coraje para delegar con confianza plena en aquellos que se hagan merecedores de ella”.
Por otro lado, Carlos González, profesor del Máster en Dirección de Personas y Recursos Humanos de ESIC Business & Marketing School, toma como referencia el entorno digital para hablar del concepto 'capacidades no humanoides', es decir, “aquellas que nos distinguen de las máquinas, los algoritmos o el machine learning” y que tienen que ver con “la resiliencia, el pensamiento crítico, la empatía, la creatividad o la ética. Capacidades que permiten gestionar la incertidumbre, la ambigüedad, la velocidad de este mundo en constante cambio y también crear confianza y engagement para abordar el futuro”.
A todas estas cualidades, Étel Gordo, profesora de EAE Business School, añade otras como la del realismo para “afrontar las cosas como son”; la honestidad, “rentable a medio y largo plazo”; la flexibilidad con “una mirada global buscando el bien común” o el compromiso con “la organización a la que pertenecen y al equipo de personas que lideran”.
Aprender a ser un buen líder
“El liderazgo es una habilidad que se desarrolla” y, por tanto, requiere “voluntad de aprender y de mejorar”. En las escuelas de negocios “se forman líderes incorporando herramientas de gestión”, continúa Gordo, y “la gran dificultad de la formación siempre ha sido la transferencia de conocimiento y de la habilidad al puesto de trabajo, esta es la razón por la que el coaching ha tenido un impacto tan alto en los entornos empresariales”.
Y este impacto se produce en todos los ámbitos empresariales. Fernández Jaria, que trabaja con empresas privadas de diferentes campos y también con entidades públicas, argumenta que “no hay un sector más proclive que otro. Todo depende de la necesidad y por descontado de lo que se puede aprender. Con un entrenamiento potente puedes integrar las condiciones para cambiar la cultura de la organización”. Un entrenamiento que denomina ‘práctica deliberada’ y que consiste en “pasar del conocimiento sobre la inteligencia emocional, la asertividad, la escucha activa… a utilizarlas y recibir un feedback de calidad que permita crecer y adquirir confianza en estas competencias”.
González coincide en afirmar que cualquier persona puede progresar hacia un liderazgo basado en la autoconciencia, la autorregulación, la empatía, las habilidades sociales y la automotivación, tal y como lo describe Daniel Goleman en su libro Inteligencia emocional (Kairós, 1995). Esta capacidad para evolucionar ha sido demostrada "en diferentes estudios y teorías: el ‘efecto Pigmalión’, el growth mindset, la neuroplasticidad... Podríamos concluir que ya no hay excusas para decir que uno no puede cambiar y potenciar sus habilidades de liderazgo”.
Serlavós considera que “no cualquier persona” puede ejercerlo con las mejores garantías, “pero sí muchas más de de las que se puede creer. La cuestión está en generar las condiciones para que afloren estos liderazgos y, una vez hayan emergido, ofrecerles la oportunidad de desarrollarse. Esto es especialmente relevante en el caso de las mujeres y el conocido como ‘techo de cristal’, muy presente todavía en ciertos sectores”.
La cuenta de resultados
Según datos de la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA), por cada euro invertido en la promoción del bienestar empresarial se obtiene una rentabilidad de entre 2,5 y 4,8 euros.
La capacidad de crear un clima de trabajo que estimule el compromiso de los empleados con la visión y los objetivos estratégicos de la empresa “favorece la obtención de resultados mejores y más sostenibles”, explica el profesor de Esade.
“A pesar de lo intangible del concepto, la autenticidad se percibe”, considera Gordo. Por eso, añade, “cuando las personas se muestran genuinas, el impacto de sus palabras y de sus acciones es mucho mayor”.
El profesor del Máster de Dirección de Personas y Recursos Humanos de ESIC Business & Marketing School destaca otros estudios que subrayan la relación entre el compromiso de los equipos y el retorno económico de las empresas. El de Gallup, realizado a lo largo de los últimos 30 años, o el de la Universidad de California, “en la que insisten en la importancia de esta parte soft para mejorar la performance”. El centro estadounidense propone “un modelo en concreto que gira en torno a dimensiones como el propósito, la resiliencia y la amabilidad. Argumentan, por ejemplo, que las organizaciones más amables conviven mejor con la diversidad y, por tanto, disfrutan de más capacidades para hacer frente a la vertiginosa velocidad de transformación del mundo actual”.
Que un líder no consiga atraer ni retener el talento es algo que se refleja en el balance de la organización, en la cuenta de pérdidas y ganancias, coincide el profesor colaborador de la UOC. Porque “con una mentalidad positiva no se consiguen resultados. Sería muy vacuo decirlo”, pero “sin una actitud positiva adecuada es muy difícil obtenerlos”.
Casos de éxito
“Los mejores líderes que he conocido han sido personas muy poco preocupadas por su notoriedad pero que dejan huella en sus organizaciones”, sostiene Ricard Serlavós, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, que menciona el caso particular de Josep Tarragó. Fallecido en 2014, fue fundador y primer director general del Institut de Recerca y Tecnologia Agroalimentàries (IRTA), que en pocos años se transformó en una organización de referencia a nivel internacional por sus trabajos y “su capacidad para cooperar con las empresas del sector en la transferencia de conocimiento generado”.
Otros ejemplos de buen liderazgo son la canciller alemana Angela Merkel, “que ha liderado mostrando firmeza y compasión”, el psicólogo y presidente de la cooperativa La Fageda, Cristóbal Colón, que da trabajo a pacientes de hospitales psiquiátricos; o los CEO de Healthcare-Medical Devices, Daniel Díez, y de Bexfy, Christian Meyer, son los ejemplos destacados por Étel Gordo, profesora de EAE Business School.
Carlos González, profesor del Máster en Dirección de Personas y Recursos Humanos de ESIC Business & Marketing School, toma como referencia la pandemia de la COVID-19 para destacar el potencial de las compañías españolas. Este experto menciona en particular al IBEX 35, cuyos presidentes y CEO “se han dirigido a sus equipos por canales de comunicación interna y externa -redes sociales- tratando de inspirar, apoyar y generar confianza”, y a pequeñas y medianas empresas (pymes) con las que trabaja y que “se han apuntado a liderar sus proyectos de formas más sostenibles y empáticas”. Víctor Küppers, reconocido formador, profesor y conferenciante especializado en psicología positiva, admira "el estilo de liderazgo de IKEA o de Sanitas". “Tienen una cultura muy orientada a las personas más allá de frases bonitas o de buenas intenciones”.
Para hablar de equipos y buenos resultados, Manel Fernández Jaria, experto en liderazgo y profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), destaca el mundo del fútbol. “Me gusta mucho el estilo tranquilo de Zinedine Zidane o la inteligencia emocional de Carlo Ancelotti”, recordando el beso y el abrazo con el que, siendo entrenador del Bayern de Múnich, el italiano cambió la emoción de un airado Franck Ribéry cuando el míster le sacó del campo en el minuto 74. “También me encanta Diego Simeone. Es un líder que cohesiona, muy enfocado en los resultados como se ha visto esta temporada. Son tres estilos muy interesantes y creo que el deporte nos da ejemplos de ese liderazgo positivo que es tendencia y que da buenos resultados", concluye.