Política internacional y estrategia corporativa ante los fondos europeos de recuperación

A estas horas, 2021 se presenta incierto. Las elecciones en Estados Unidos se han extendido varios días y han generado confusión entre los votantes y los medios. En la Unión Europea, los Fondos Europeos de Recuperación no terminan de llegar porque no hay un Marco Financiero Plurianual para 2021-2017. Sin Marco, los Fondos se retrasarán de forma efectiva hasta la primavera. Y el Brexit no concluye. Boris Johnson persigue una victoria en el tiempo de descuento y todo apunta a que el 31 de diciembre tendremos problemas para aplicar los acuerdos. La lista de acontecimientos inciertos sigue, bien sea por los crecientes problemas en la frontera entre China y la India, las dudas sobre la privacidad que ofrece la tecnología 5G procedente de China, la lenta recuperación económica de Iberoamérica o el desenlace de la guerra en Siria. Da igual donde mire uno: el mapa muestra multitud de territorios, poblaciones y gobiernos con problemas que afectarán a la cuenta de resultados y la estrategia corporativa. Me refiero a que los efectos de la crisis perpetua en la que parecemos instalados afecta a la cadena global de suministros, a las patentes y la propiedad intelectual, la irrupción del consumo político, el proteccionismo y los aranceles, las barreras artificiales al comercio, el acceso a las materias primas o la transformación digital. Por este motivo, la alta dirección tiene que entender por qué la política internacional está inserta en las decisiones estratégicas y de qué modo la comunicación desempeña un papel.

En este sentido, la dirección ejecutiva de las organizaciones ha incorporado elementos de la gestión intangibles a un ritmo acelerado y se enfrenta a problemas de gestión y administración. Los elementos tangibles de la firma son corrientes, se encuentran en todos los mercados, se pueden comprar, vender y asegurar ante lo inesperado. En cambio, los activos intangibles crecen de forma exponencial, son complicados de gestionar, se pierden con facilidad y no hay manera de asegurarlos ante la incertidumbre. Por eso, las consultoras y las empresas de asesoría se han lanzado a estrategias de 360 grados de modo que abandonan la visión convencional de las relaciones públicas o la asesoría fiscal. En el mundo líquido, todos los aspectos están conectados y las empresas que no entiendan la continuidad de la dirección general a la financiación, el producto o las operaciones andarán desorientadas en un año complicado.

Entre todas las novedades corporativas, me ha interesado que las empresas de comunicación ocupen un papel relevante en las tareas de acompañamiento y asesoramiento en la ejecución de los fondos Next Generation EU. Juan Carlos Blanco, periodista y consultor de organizaciones, lo explicaba bien hace unos días: “No nos deberíamos sorprender. Hace ya tiempo que las agencias de comunicación son ya mucho más que unas agencias de comunicación. La mayoría de ellas han entendido que, si tienen que recomendar a sus clientes que sean capaces de adaptarse rápidamente a unos entornos más inciertos, complejos y flexibles, ellas mismas tienen que predicar con el ejemplo. Y si tienen que cambiar, hay que cambiar cuanto antes y en la dirección que marquen las circunstancias que vivimos.”.

La transformación pendiente afecta a los gobiernos, las empresas y las consultoras. Frente a la crisis del modelo industrial, los fondos europeos representan la palanca que puede obligar a crear valor nuevo, los famosos océanos azules de innovación y creación de riqueza. Miguel Ferre, senior partner de Kreab, explica cuánto está en juego: “En esta coyuntura es vital que el efecto causado por el Fondo de Recuperación -Next Generation EU- se convierta en oportunidades para las empresas españolas cuanto antes. La implementación de los fondos obligará a las empresas a presentar proyectos eficientes, y el Gobierno deberá abordar reformas ambiciosas. Si esto ocurre de forma rápida, las tasas de crecimiento del PIB del entorno del 10% son factibles. El reto para la economía española es la rapidez de ejecución de estos programas. La tramitación burocrática de los proyectos, europea y española, pueden minorar ese objetivo de crecimiento del PIB”. Esta función es la que interesa a las grandes consultoras, lanzadas a crear iniciativas, coordinar propuestas y ajustar las ideas de la alta dirección en proyectos tangibles.

Miguel Ferre completa su argumento con una nueva tarea para los directivos, que es la colaboración con el proyecto de país. “En este contexto, España debe establecer criterios duraderos y estables para su participación en el proyecto europeo y para ello resulta indispensable que los dos partidos con vocación y capacidad de gobernar acuerden esa posición transversal que no puede ser alterada, sea quien sea quien gobierne”. Comparto con Ferre esta inquietud en la medida en que el lobby convencional ha dejado de ser relevante. Para ser influyentes, la acción de la empresa tiene que pública, conocida y referenciada. Ante la oportunidad europea, las organizaciones deben ser capaces de articular un discurso de modernización y transformación y apoyar los grandes debates del país (educación, sanidad, innovación, tecnología, infraestructuras). La agenda compartida de preocupaciones permite el establecimiento de una suerte de colaboración público-privada. El diagnóstico tiene que ser compartido. Otra cosa sea que el gobierno decida qué políticas prioriza o cómo las financia.

La estrategia se estructura sobre la credibilidad y la reputación. Son los dos pilares de la influencia en la sociedad internacional y la puerta de entrada a nuevas oportunidades de negocio. Y la herramienta principal es la comunicación, la palabra escrita o la actividad en redes sociales. Es un fenómeno en auge. “Los CEO están presionados para hablar con solvencia. Cuando estamos ante asuntos de agenda política, puede derivar en pérdida de confianza de los stakeholders”, explica la consultora María José Martínez Vial desde Suiza, donde observa que “el propósito es el pilar de la credibilidad”. A la manera de McLuhan, el mensaje es la estrategia.

Ante el divorcio entre la política real y el poder, la empresa aspira a controlar los efectos de las decisiones políticas en la agenda de gestión. Si se descuenta la incertidumbre, Ferre aboga por la prudencia. “Los cambios van a ser inevitables, y todas las partes interesadas deben asegurarse de estar preparadas”. Pero no parece que vaya a ser un camino sin espinas para la alta dirección. Seamos optimistas preocupados.