Susana Marcos: “El miedo hace bajar la productividad”

Dirige una consultora especilizada en gestión de personas, la parte más frágil de esta crisis sanitaria

Susana Marcos, socia directora de PeopleMatters.
Susana Marcos, socia directora de PeopleMatters.

Recuerda siempre una advertencia de su madre, que no se confíe, que las cosas cambian de la noche a la mañana. La recomendación la tiene Susana Marcos (Madrid, 1963), socia de la consultora PeopleMatters, más presente ahora que nunca. Licenciada en Ciencias de la Educación, máster en Recursos Humanos y un programa de desarrollo directivo por el IESE, comenzó su carrera profesional en 1989 en la desaparecida y mítica Arthur Andersen –una de las mayores auditoras del mundo, fundada en 1913 en Chicago, que desapareció en 2002 a raíz del escándalo Enron–, de donde pasó a Andersen Consulting, para más tarde ser socia directora de la práctica de capital humano en España de Watson Wyatt. Además, ha sido directora de formación y desarrollo en la unidad de seguros de Argentaria. Pero también ha sido temporera en El Corte Inglés, trabajó en un puesto en el Rastro madrileño y en una editorial mexicana.

¿Qué supuso para usted formar parte de aquella escuela que fue Arthur Andersen, con sus famosos 'Arturos'?

El mundo de Arthur Andersen fue un adelantado a su tiempo, una auténtica escuela basada en la meritocracia. Allí había pocos hijos de papá y mucho hijo de la clase media queriendo prosperar. Eso supuso un salto en el desarrollo del país. Fue un momento único, en el que la meritocracia y la ética tenían un gran valor. Eso sí, teníamos un poco de soberbia, y entre nosotros nos reconocemos. Estábamos muy orientados al servicio al cliente, a entender sus problemas, a dar valor a las compañías, a tener disciplina, a trabajar en equipo, a tener la visión de que hacíamos algo grande, el gusto por el rigor, por la labor bien hecha, por el compromiso.

Ahora que se ha quedado al frente de la consultora que fundó con otros socios, ¿sobre qué pilares quiere que se sostenga?

En estos momentos, lo importante es el equipo, el compromiso, aportar soluciones, la creatividad, la vanguardia, ese es nuestro distintivo. El equipo es el que hace la diferencia. Todo esto se traduce en trabajo, ya que creemos poco en la suerte, ya que esta te tiene que pillar trabajando. El compromiso es vital, sobre todo con la situación que estamos viviendo, con la población entera colgando de un hilo. Estamos afrontando un momento en el que afloran los sentimientos, y ahora es cuando vemos que los verdaderos equipos funcionan.

En el mundo de la empresa mostrar los sentimientos puede ser signo de debilidad.

Puede parecerlo, pero eso no significa que no tengas firmeza, que no tomes decisiones. Esto no deja de ser un trabajo, pero hay veces que el contrato hay que romperlo. A pesar de todo, no podemos perder el humor.

¿Cómo les está afectando la pandemia?

Nos afecta como a todos, los servicios externos son los primeros de los que se recorta, pero nuestros clientes aprecian el valor que se les aporta. Nuestra función no es un lujo, es una necesidad, ya que acompañamos a los clientes, hacemos que las cosas pasen, a que se transformen en realidades. Seguimos acompañando a las empresas en la gestión de personas, y ahora estas personas sufren mucho, tienen miedo por la falta de control sobre su futuro, y lo que hacemos es ayudar a gestionar esos miedos. Porque la persona que siente miedo baja su productividad.

¿Qué se debe hacer para frenar temores?

Nosotros acompañamos para que esto no suceda porque sobre todo las personas quieren volver a la normalidad, y eso requiere de generosidad, de ayudarnos unos a otros. Porque la economía no significa que a uno solo le vaya bien, sino que le tiene que ir bien a todos. Las pymes tenemos que ayudarnos para salir adelante. Y para llegar a esa normalidad se requiere de flexibilidad, resiliencia y sentido del humor. No sabemos lo que va a durar esto, por lo que se necesita tener ideas y dar soluciones a los problemas. Antes de volver a lo que teníamos antes, hay que meter conceptos por el camino.

¿Por ejemplo?

La pandemia ha acelerado el teletrabajo, la flexibilidad y la digitalización de las empresas. A la vez hay que liderar equipos en estas condiciones, y esto va a ser más complicado porque los individuos buscan y necesitan el contacto que ahora no es posible. Las empresas tendrán que combinar los procesos presenciales con el trabajo a distancia. Las jerarquías, además, se van a desdibujar, se tiene que generar más confianza en las personas.

¿Cuáles son las inquietudes o preocupaciones de las empresas?

La preocupación más urgente es garantizar la protección física a los empleados y dar servicio a los clientes, a la vez que organizar el retorno. Los directivos son importantes, pero el mando intermedio es decisivo, y lo que ocurre es que no se está preparado para gestionar equipos virtuales o mixtos. El teletrabajo perjudica sobre todo a las mujeres, que de vuelta a casa deben ocuparse de todas las tareas a la vez que trabajan.

¿La distancia cambiará la relación del empleado con la empresa?

Ahora la experiencia del empleado es desde su casa, y eso no es muy sostenible, sobre todo por los servicios que ofrecemos a los clientes. Las noticias no son muy halagüeñas, y el trabajo a distancia te aleja del mercado, de los clientes.

¿En qué se diferencia esta crisis de otras?

En anteriores crisis, cuando no se podía vender en España se iba fuera, o se probaba con otro producto. Ahora el problema es que las empresas no tienen donde ir a vender, por eso es importante salir adelante entre todos. Para España es muy importante formar parte de Europa, y no estamos solos. Ahora hay que ver cómo se aplican e invierten los fondos europeos para salir adelante. Tenemos una enorme responsabilidad. Eso es algo que me traje de Arthur Andersen, el rigor, la ética y que aquellos que no cumplan se les expulse del sistema.

¿En el sector de la consultoría no hay demasiado intrusismo, cualquiera puede ser consultor?

Hemos perdido glamur. Mi madre presumía de que yo estuviera en Arthur Andersen, pero nos hemos cargado la profesión, con esa soberbia que nos inculcaron con tanto ardor. Se perdió ese halo de misterio, porque los clientes al final sabían tanto como nosotros. Además, entró gente que no aportaba, cuando son necesarios profesionales con una profunda capacidad de análisis. Es como la diferencia entre el farmacéutico y el médico, que ambos prescriben medicamentos, pero uno lo hace tras analizar a fondo, mientras que el otro lo hace en función de lo que piensa. Nuestro trabajo se acerca a lo que hace el médico. Ayudamos a descubrir el origen de un problema para crecer.

 

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