Fusiones de ayer y de hoy

Cuando se analiza una integración como la de CaixaBank y Bankia hay que tener en cuenta los múltiples cambios que han transformado el mercado

Fusiones de ayer y de hoy

Las fusiones son como el tiempo en la teoría de la relatividad, transcurren de manera diferente dependiendo de las circunstancias físicas de cada sistema. En el financiero, las circunstancias y la estructura han cambiado y resulta del todo imposible evaluar una fusión y sus implicaciones hoy como se hubiera hecho 20 años atrás. Cuando se habla del proceso de integración de CaixaBank y Bankia se utiliza muchas veces una lupa que ya no sirve. Han cambiado la forma de competir, la dimensión del mercado, la formación de precios y la forma de captar y ordenar los inputs. También la forma en que reguladores, autoridades de defensa de la competencia y supervisores ven estos procesos.

En cuanto a la forma de competir, la banca es un mercado de servicios de intermediación. Como en otras industrias de servicios, la digitalización está imponiendo una transición desde relaciones verticales (los bancos venden y los consumidores pagan un precio) a la organización en torno a plataformas. Si hoy compro un videojuego, su momento de lanzamiento, su precio y su exclusividad están ligados a la consola con la que se venden (y el precio y exclusividad de esta). Si compro un periódico, importan más las visitas a la web que las compras del diario físico y los principales ingresos son por publicidad en diferentes dispositivos. Así sucede con casi todo y los bancos no son excepción. Los canales por los que se vende un crédito hoy son muy distintos, así como aquellos por los que se capta ahorro, se vende un viaje o se suscribe un seguro. Y todos los precios de estos productos están entrelazados. También los medios de pago (con móvil, pulsera, reloj, tarjeta física o transferencia, entre otros) son complejas plataformas enlazadas. No solo hay mucha más competencia (porque hay diversos operadores y relaciones entre ellos en las plataformas), sino que es también mucho más difícil medirla. Competir es manejar canales y eso lo saben mejor que nadie Google, Apple, Facebook o Amazon. Y, sobre todo, acumular información para gestionarla (en ocasiones, venderla) de forma conveniente. La unidad de competencia es el dato y eso genera un reto de manejo de información que se gestiona mejor con más tamaño.

La dimensión del mercado es, por lo tanto, eminentemente distinta. El papel de la distancia es hoy muy relativo. Los consumidores pueden acceder a servicios financieros online de muchos proveedores y el mercado ya no es provincial ni regional en la mayor parte de productos. La competencia en banca minorista es muy intensa y cada vez más centrada en canales intangibles y fuera de la oficina. Muchos siguen queriendo hacer una rápida asociación entre concentración de mercado y poder de monopolio. Ya se sabe desde hace años que puede haber más competencia entre tres feroces rivales que entre 20 que se reparten un territorio.

Lo cierto es que cada país va a tener que contar con sus propios operadores fuertes en cada servicio para poder competir en mercados abiertos de plataformas. Ningún país europeo cuenta con competidores para las grandes tecnológicas. Si Facebook acaba vendiendo préstamos será conveniente que grandes bancos –y uniones de ellos– planteen competencia.

También ha cambiado la formación de precios. No solo porque los tipos de interés antes fueran más elevados, sino porque hoy son muy reducidos y lo serán durante mucho tiempo no porque ese sea el equilibrio entre oferta y demanda privada, sino porque hay operadores oficiales (los bancos centrales) que han inundado el mercado. Como ese será el panorama, es difícil que el negocio más propio de los bancos –el de generar márgenes entre tipos de créditos y de depósitos– dé como para hacer fiestas. La generación de ingresos se traslada a las plataformas y a otra forma de dar financiación y captar ahorro, con nuevas técnicas de medición de riesgos basadas en grandes datos. De esos que solo pueden generar y procesar grandes bancos. Otra razón para ganar tamaño que no estaba tan presente dos décadas atrás.

En cuanto a los inputs, lo que se aprecia es un valor creciente del cliente como unidad de información. Eso sí, una unidad humanizada, en la que la tradicional banca relacional gana ahora un apellido más: banca relacional digital. La banca conocerá mejor al cliente no porque haya alguien en la oficina de su barrio que le inspire confianza y le asesore sino porque la entidad financiera podrá ordenar mejor las preferencias de ese cliente y darle soluciones personalizadas… desde cualquier lugar en que pueda conectarse. Estos parámetros ganan sentido en una fusión como la de Caixabank y Bankia. Hace 20 años lo primero que se habría trazado es un mapa de las nuevas oficinas y el grado de concentración que se conseguiría con las mismas en cada territorio. Hoy la clave es cómo hacer la gestión bancaria en esos territorios más eficiente para cada cliente. Como en otros servicios, esto probablemente implicará en parte menos empleo y, en otra parte, un reciclaje y transformación hacia otras formas de trabajo. Lo que sí que se puede asegurar es que shocks de demanda y oferta como la sobrecapacidad del sector o el Covid-19 hubieran entrañado hace 20 años procesos de reestructuración más traumáticos.

Lo que sí conservan entidades como las que ahora se integran es una vinculación minorista y al territorio que revierte beneficios. Si antes eran más marcados en algunos territorios, ahora se extenderán también a otros. No es cuento de color de rosa, es un proceso de transformación duro y con costes. Pero también una forma de superación de retos enormes del mercado, de la regulación y de la tecnología. Para analizar las fusiones antes se miraba un mapa. Hoy se mira, simplemente, adelante.

Santiago Carbó / Francisco Rodríguez son Catedrático de Economía de la Universidad de Granada y director de estudios financieros de Funcas / Catedrático de Economía de la Universidad de Granada y economista sénior de Funcas