Robert Wolcott: “El cliente es el rey, pero al rey se le manipula”

Cree que la crisis sanitaria ha abierto la puerta a nuevas soluciones

Un libro le cambió la vida. Robert Wolcott (Indiana, Estados Unidos, 1969) apenas contaba diez años cuando llegó a sus manos un ejemplar de American Ehrlich Men and their Inventions, una obra que repasaba los inventos más importantes de siempre. Lo devoró y, desde entonces, a Wolcott le ha obsesionado una pregunta: ¿qué enseña el pasado sobre el futuro? Para responderla, se licenció en Historia de Europa y de China. Pero no acabó ahí su hambre de saberes. Tras años de investigación sobre qué significa de verdad innovar, se convirtió en profesor universitario en la Kellogg School of Management de la Northwestern University (Illinois, Estados Unidos) y fundó Clareo, una consultora a la que acuden empresas de todo el mundo en busca soluciones para el futuro. Tampoco fue suficiente. Wolcott, interesado en seguir estableciendo conexiones, terminó creando además The World Innovation Network (TWIN), una inmensa red de expertos a cuyas reuniones anuales han asistido desde personalidades como el expresidente colombiano y premio Nobel de la Paz Juan Manuel Santos a James Stavridis, comandante supremo de la OTAN. Y en mitad de todos ellos, Wolcott, que, al igual que en esta conversación online, sigue mirando siempre hacia atrás para explicar lo que hay delante.

R. ¿Por qué concede tanta importancia a la historia a la hora de hablar de innovación?

R. El único modo que tenemos de prepararnos para el futuro es tener en cuenta el pasado. Para saber lo que viene, solo tenemos que traer todo lo que sabemos, añadirle mucha perspectiva y algo de creatividad. Con esto, podemos mirar las cosas de otra manera.

R. Precisamente, hay quien dice que de la crisis del coronavirus será posible extraer lecciones. ¿Usted también lo cree?

R. Sí. Hablo mucho con líderes de negocios y de Gobiernos y en estos meses he notado una forma de pensar muy diferente sobre el planeta y sobre ellos mismos. Tienen una mente más abierta. Esto no significa que las acciones que llevan a cabo sean siempre las adecuadas, pero sin duda han sacado la cabeza de la arena, como decimos en inglés.

R. ¿Puede dar algún ejemplo de esto?

R. Tengo un amigo aquí en Chicago que dirige una compañía de 2.700 millones de euros al año. Se dedican a ofrecer certificados de seguridad, llevan 100 años haciéndolo, y siempre lo hicieron en persona. Cuando en Estados Unidos entendimos la gravedad de la pandemia –lo hicimos muy tarde–, esta empresa decidió que iba a llevar todo su negocio a través de internet. Y lo lograron. Tal vez esto no suene muy sorprendente, hay historias sobre el éxito del teletrabajo muy parecidas en todo el mundo, pero hace poco alguien de esta compañía me dijo que, sin esta pandemia, nunca se hubieran atrevido a cambiar tanto en tan poco tiempo. Si esto ha sido en unas semanas, me pregunto qué pasará en unos años.

R. ¿Cómo serán las empresas en el futuro?

R. Nos faltan muchos datos, pero sabemos ya algunas cosas. Sabemos que las empresas más digitales son las que mejor responden a las crisis porque son más flexibles y ágiles. Y un segundo elemento importante tiene que ver con la cadena de consumo. Una industria tradicional saca algo de un sitio y lo vende en otro generando valor. Hoy, la tecnología permite no solo controlar cada paso de esta cadena, sino que hace que toda empresa tenga que preocuparse más del consumidor, de cómo le llega ese producto, de venderlo incluso antes de que el cliente sepa que lo quiere.

R. Pero esto se consigue con tecnologías que invaden el espacio personal. ¿Cómo satisfacer estos deseos respetando la privacidad?

R. Tal vez este sea uno de los puntos más importantes en el nuevo consumo. Yo en una investigación lo llamé La paradoja del rey. Solemos decir que el cliente es el rey, y es verdad, pero no por las razones que la gente cree. En una monarquía tradicional, todos intentan dar al rey lo que quiere, pero, mientras lo hacen, también lo intentan manipular. Hoy, creemos que compramos lo que queremos, pero en realidad adquirimos aquello que nos han invitado a comprar. Debemos ser muy cuidadosos.

R. Las máquinas de impresión 3D entrañan riesgos parecidos. ¿Qué pasará con las patentes cuando cualquiera pueda imprimir cualquier cosa?

R. Digitalizar el trabajo supondrá afrontar los retos que plantea la propiedad intelectual. Ya lo hemos visto en estos últimos 20 años con la música y el cine. Hoy en día no es un problema, dentro de cinco años tampoco, pero en diez años lo será.

R. ¿Qué líderes exigirán las nuevas empresas?

R. A los líderes empresariales se les ha enseñado a optimizar. Esto tiene sentido cuando la dinámica del mercado es relativamente estable, pero es un desastre en momentos de cambio.

R. Los líderes de negocios necesitan agregar nuevas capacidades de previsión y aprender a construir abanicos de opciones para que su negocio pueda prosperar sin importar la dirección que el mundo tome.

R. ¿Y qué formación se pedirá?

R. Soy partidario de la especialización, pero solo hasta cierto punto. El problema de concentrarse en un solo ámbito es que esto supone excluir de la formación muchos otros conocimientos, y si el mundo cambia, una especialización puede terminar no teniendo valor. Prefiero que un joven estudie lo que le gusta pero que se mantenga abierto a muchas ramas de conocimiento. Que tenga curiosidad, actitud para aprender aptitudes. Creo que el futuro irá por ahí.