El impacto del Covid-19 en la retribución y los bonus de la dirección

Alrededor del 15% de las compañías ha recortado el sueldo de los máximos responsables con bajadas que rondan el 30%

Impacto Covid Retribución variable Pulsar sobre el gráfico para ampliar

El 69% de las compañías prevé que el Covid-19 tenga un impacto significativo en su negocio durante los próximos seis meses y el 59% cree que esta conmoción se mantendrá durante un año. Sin embargo, la mayoría no se atreve a hacer proyecciones para el largo plazo: si bien solo el 24% vaticina un impacto reseñable durante los próximos dos años, el 45% afirma no estar seguro de cómo la pandemia afectará al negocio en ese periodo de tiempo. Son datos extraídos del informe sobre el Covid-19 en el Reino Unido y Europa Occidental elaborado por Willis Towers Watson en el que han participado 113 compañías que operan en España.

Los datos contrastan con los obtenidos en un informe similar realizado por la misma consultora a principios del mes de marzo. En este primer estudio, un 45% pronosticaba una influencia negativa fuerte o moderada para los próximos seis meses y solo un 28% creía que los efectos de la pandemia se dejarían notar más allá de un año. “Al principio había mucha incertidumbre y ahora hay certidumbre de que va a ser algo negativo”, resume el director asociado de recompensas de Willis Towers Watson, Jorge Estefanía.

En el lado contrario, muy pocas empresas ven que esta crisis vaya a tener un impacto positivo en su negocio: solo el 4% prevé una mejora durante los próximos seis meses. Un porcentaje que cae al 1% cuando se piensa en el próximo año. “La encuesta comprende compañías de todos los sectores, incluso de aquellos que están creciendo en estos momentos, sea por la coyuntura actual o por las nuevas formas de consumo que arrastra”, recuerda Estefanía, en referencia a supermercados, plataformas digitales, farmacéuticas... Una manifestación que, según el experto, refleja que un entorno como el que está dejando la pandemia no es ventajoso para ningún negocio en el medio y largo plazo.

Para paliar las consecuencias económicas y financieras derivadas del Covid-19, gran parte de las empresas están adoptando medidas para controlar los costes salariales derivados de su actividad. Entre ellas, la más habitual, según el mencionado informe de Willis Towers Watson, es la reducción o el diferimiento de los incrementos previstos: un 29% de las compañías planea o ha ejecutado ya estas disposiciones, mientras que un 25% lo está considerando. Las congelaciones salariales (25%), la reducción de la retribución del consejo de administración (14%), la reducción del devengo del bono anual (17%), las reducciones salariales 16%) y el ajuste del pago por riesgo (7%) son otras de las medidas que se barajan.

Retribución variable

Además, la pandemia ha estallado en un momento en el que se acababan de fijar los objetivos para el próximo año en gran parte de las compañías. Unas metas que, a día de hoy, han quedado inalcanzables y, por tanto, dejan a muchos empleados y directivos sin uno de los elementos motivacionales en un momento en el que estos alicientes, debido al sobreesfuerzo que será necesario para remontar las empresas, son más necesarios que nunca.

El director ejecutivo de programas de Esade Executive Education, Andrés Raya, recuerda que la remuneración variable es la recompensa por lo producido e insiste en que la gran mayoría no la va a cobrar porque no va a llegar a producirse. No obstante, sí que recomienda realizar modificaciones y suavizar los objetivos. “No hay nada que desmotive más que una meta inalcanzable”, asegura el experto, quien cree que lo excepcional de la situación obliga a que se llevan a cabo estos cambios. Así lo están haciendo las corporaciones encuestadas. Un 15% ya ha realizado ajustes en el plan de negocios y los objetivos debido al Covid-19 y un 51% está considerando hacerlo. Asimismo, el 16% explica que si bien no cambiarán las metas, si planean incorporar criterios discrecionales de medición del desempeño al finalizar el periodo. El profesor de Dirección de Personas y responsable de la unidad de Negociación del IESE, Guido Stein, asegura que la compensación económica tiene un impacto intenso, pero corto en el caso de los directivos, algo que, por el contrario, no sucede en la clase trabajadora.

“La retribución no puede ser la motivación principal por la que un directivo trabaja, no porque moralmente no lo sea, sino porque en realidad no tiene tanto peso”, justifica. Asimismo, insiste en que hay poca diferencia entre la retribución fija y la variable, pues “la gente paga gastos fijos con los ingresos variables”. Al final, ilustra el profesor de IESE, lo único que se mira es que cuando antes se ganaba 100 ahora se gana 70. Una cuestión que, según el profesor de Economía y Empresa de la UOC y autor de Trabaja en modo actitud (Mestas Ediciones), Manel Fernández, en este momento no resulta especialmente problemática si se comunica adecuadamente: “Puede que sea necesario hacer ajustes, pero hay que ser muy justos y explicarlos muy bien”. El académico defiende que los trabajadores han entendido que será necesario hacer algunos recortes para la supervivencia de la empresa, pero, al mismo tiempo, deben sentirse más cuidados y escuchados que nunca para permanecer motivados, a pesar de la dureza de la situación.

Directivos

Es por esto que es la alta dirección quien debe encabezar estos recortes. “No es tanto por la cuenta de resultados como por una cuestión estética y de coherencia”, aclara Raya. Si se exigen ciertos esfuerzos a los demás, pero no se participa en ellos, se pierde la razón, prosigue el experto. Es un momento para prestar mucha atención a los detalles y guardar mucha coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. “Para que los trabajadores hayan perdido su salario, ha tenido que perderlo muchísimo antes la alta dirección”, prosigue el portavoz de Esade.

Los ajustes en los bonus anuales están afectando de manera similar a los altos directivos (54%) que al resto de los empleados (52%). No obstante, en tres de cada cinco aún no se ha discutido qué acciones tomarán a este respecto. Por el momento, la opción más recurrente es la de mantener los objetivos ya fijados, pero aplicar criterios discrecionales al finalizar el periodo. Esta manera de proceder, muy extendida en Estados Unidos y Latinoamérica, no suele gustar en Europa porque se percibe como poco objetiva. Sin embargo, el director de compensación ejecutiva de Willis Towers Watson, Juan Guerrero, defiende que en un momento de tanta incertidumbre como el actual, la medida tiene mucho sentido: “Ha sido tan inesperada y hay tan poca certidumbre sobre lo que va a pasar en los próximos meses que lo más correcto es decir ‘vamos a hacerlo todos lo mejor que podamos ahora’ y ya veremos qué pasa a final de año”.

Un fenómeno que se repite en el caso de los salarios. En torno a un 15% de las compañías está reduciendo temporalmente los salarios de la alta dirección, un 25% está indeciso y un 60% descarta hacerlo. El porcentaje de bajada varía en función del cargo a desempeñar, pero en el caso de los directores ejecutivos que han sufrido un recorte, este ha sido mayor al 30% en la mayoría de casos (9%). En un 5% de los casos este descenso ha oscilado entre el 20% y el 30% y en un 2% de ellos, entre el 10% y el 20%.

“Tradicionalmente lo que se hacía era que el salario del director ejecutivo estuviera alineado con lo que percibían los accionistas. Pero ya desde antes de la crisis estábamos viendo que había que tener también en cuenta a los stakeholders, no solo a los shakeholders”, apunta Guerrero. Una tendencia que, asegura, se está viendo acelerada por la crisis, ya que se quiere ver que el directivo está alineado con el sufrimiento de los trabajadores. “Si no se reducen al menos un 20%, a los empleados no les va a valer”.

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