El relato del rito de iniciación de Uber debería tener una secuela
Ha salido adelante, pero es más interesante saber cómo alcanzará la rentabilidad
Uber es emblemático de muchos de los motivos de la fama de Silicon Valley. Es el resultado del triunfo rompedor de un software sobre las empresas de taxis establecidas en todo el mundo. Es la creación en gran parte de un fundador, Travis Kalanick, y su empuje implacable. Su valoración en el mercado de 54.000 millones de dólares, aunque menor de lo que algunos esperaban, representa la reivindicación de los que invierten en fases tempranas.
Sin embargo, Uber también muestra lo peor de la tradición del Área de la Bahía de San Francisco. La cultura de Kalanick de ganar a toda costa, de una tecnología muy de machos, resultó tóxica. No solo para algunas de las mujeres que trabajaban en la empresa, sino también a los conductores incapaces de llegar a fin de mes, y a los pasajeros atacados a los que Uber ofreció poca ayuda.
El libro Super Pumped: The Battle for Uber, de Mike Isaac, repasa el ascenso y la salida definitiva de Kalanick. Un golpe de los inversores en 2017 puso al desnudo el conflicto entre tener una mentalidad de crecimiento y la gestión de una empresa grande y valiosa.
El periodista del New York Times documenta los anteriores fracasos relativos de Kalanick, incluida una experiencia a manos del exejecutivo de Disney Michael Ovitz, que dejó al empresario decidido a mantener un control estricto sobre su siguiente startup.
La historia se desenvuelve luego en detalle y a buen ritmo, desde la creación de Uber como UberCab en 2009 hasta su reciente OPV, bajo la dirección del nuevo CEO, Dara Khosrowshahi. Isaac hace un buen trabajo explorando lo que mueve a Kalanick e incluso inspiracierta simpatía, y no solo al relatar la trágica muerte de su madre y las lesiones de su padre en un accidente de barco, justo cuando se multiplicaban las luchas en la sala de juntas del gigante.
Cuando Kalanick creó Uber, pasó por encima de las leyes locales que rigen los taxis y el alquiler de coches, al considerar imposible cambiarlas debido a los arraigados intereses. Uber espió a los competidores y utilizó software secreto para engañar a los reguladores que intentaran atrapar a los conductores de la empresa infringiendo la ley. Por un tiempo, la compañía rastreó a todos sus usuarios usando un software conocido como Heaven (cielo) e interfirió en el negocio de su rival estadounidense Lyft usando una herramienta llamada Hell (infierno).
La experiencia era casi igual de mala para los empleados. Kalanick contrató acólitos agresivos, en su mayoría hombres, a menudo a su imagen y semejanza. La gobernanza, la seguridad, la protección de los datos y los recursos humanos fueron, en el mejor de los casos, ocurrencias tardías. Según Isaac, un informe de un bufete de abogados que detalla los muchos defectos de Uber se lee como “una despedida de soltero racista y sexista de Silicon Valley”.
La necesidad de competir con rivales directos como Lyft en casa y Didi Chuxing en China llevó a Uber a repartir millones de dólares en subvenciones a conductores y pasajeros para animarles a cambiarse a Uber y seguir con ella.
Eso requirió cubos y cubos de dinero. Incluso antes de que SoftBank comenzara a firmar enormes cheques a las startups tecnológicas, Kalanick había recaudado mucho de entidades como Google Ventures y el fondo soberano saudí. Eso le dio una gran influencia. Bill Gurley, el grupo de capital riesgo Benchmark, fue uno de sus primeros partidarios y mentores, pero más tarde ayudó a orquestar la salida de Kalanick.
Esa parte de la historia es un estudio sobre el culto de Silicon Valley a los fundadores. El emprendedor lo es todo: su carisma, su capacidad de persuasión y su ética de trabajo pueden marcar la diferencia entre conseguir financiación para una buena idea y no conseguir apoyo para una mejor. Isaac muestra cómo le costó a Gurley deshacerse de Kalanick, aunque estuviera perdiendo la fe en él. Benchmark, después de todo, debía ser leal a los fundadores.
Eso se comprende cuando un fundador ha superado obstáculos y creado un negocio de forma tan audaz como Kalanick con Uber. Pero también es fácil comprender cómo puede decaer la voluntad de un inversor de hacer la vista gorda ante problemas cada vez más obvios cuando tiene miles de millones de dólares de valor que proteger.
Kalanick medio sabía que pasaría. Isaac lo muestra sugiriendo a un grupo de empresarios que aunque el capital riesgo siempre empieza exaltando a los fundadores, “está en su naturaleza matar al CEO fundador.”
Hay similitudes con la reciente salida de Adam Neumann como CEO de la matriz de WeWork, The We Company. El gigante de oficinas compartidas planeaba salir a Bolsa, pero los inversores se opusieron no solo al precio (47.000 millones), sino también a la gobernanza y al comportamiento del cofundador tanto en el ámbito empresarial como en el personal.
Benchmark también fue uno de los primeros inversores en WeWork. Cuando la valoración de la OPV cayó hasta los 20.000 millones o incluso menos, los accionistas se enfrentaron a un dilema parecido al de Uber. Al igual que con Kalanick, cerraron filas de forma lo suficientemente convincente como para persuadir a Neumann de que renunciara al cargo de CEO.
Los tiempos del golpe de los inversores en The We Company han sido pésimos. Al menos, en Uber no torpedeó la OPV. Khosrowshahi limpió gran parte del desastre dejado por Kalanick, y la compañía salió a Bolsa en mayo. Aunque las personas involucradas hablaban de una capitalización de mercado de hasta 120.000 millones, el precio final fue considerablemente más bajo. Desde entonces, las acciones han caído un 30%. Eso está lejos de ser una actuación estelar. Pero Uber está valorada en cinco veces los 11.000 millones de ingresos del año pasado, lo que no está nada mal para una empresa que perdió 3.000 millones a nivel operativo. Indica que se puede superar incluso una larguísima lista de problemas.
Sin embargo, queda la cuestión de si una empresa cuyo modelo es, básicamente, cobrar menos que los taxis –un sector no conocido mundialmente por su rentabilidad–, puede obtener beneficios, al menos hasta que los coches autónomos prescindan de los asalariados conductores. Cómo se desarrolla eso podría ser la secuela del libro.
Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías