La vieja guardia de los medios devuelve el golpe a la parca
El camino a la supervivencia de los periódicos está en los suscriptores, como señala un libro de la exdirectora del ‘New York Times’ Jill Abramson
Desde los periódicos venerables hasta los medios advenedizos, las organizaciones de noticias están siendo derrotadas por Google y Facebook. En Merchants of Truth: The Business of News and the Fight for Facts (Comerciantes de la verdad: el negocio de las noticias y la lucha por los hechos, Simon & Schuster), Jill Abramson recurre a dos novatos digitales y a dos marcas de medios bien conocidas para ilustrar que el camino hacia la supervivencia se encuentra en los suscriptores. La vieja guardia, con todo, está mejor equipada para defenderse.
La exdirectora del New York Times está recibiendo bastante atención desde que se publicó su libro, aunque no del tipo que ella pretendía. Se la ha acusado de robar pasajes de otras personas. Su trabajo anterior, el grandioso título del libro y la decisión de modelarlo según una de las biblias del periodismo –The Powers that Be, Los poderes establecidos, de David Halberstam– la convierten en una gran diana móvil. Su reciente gira de disculpas se ha vuelto en un circo mediático. En una entrevista con Rolling Stone, el reportero al que supuestamente plagió admitió que no había leído el libro.
Esta polémica distrae de lo que por lo demás es un retrato apasionante de la crisis existencial que atenaza el negocio de las noticias y su incansable búsqueda de nuevas fuentes de ingresos. Abramson divide su libro en tres partes dedicadas a cuatro organizaciones: BuzzFeed, Vice, el Washington Post y el Times.
Las secciones más interesantes abarcan las dos últimas, quizás porque es el mundo que mejor conoce. Estuvo en el Wall Street Journal durante casi una década y luego se abrió camino hasta convertirse en la primera mujer en dirigir la redacción del Times hasta que fue despedida abruptamente en 2014.
Ella admite fácilmente sus defectos. Eso incluye no sacar a colación su salario después de que el editor Arthur Sulzberger Jr. le diera el trabajo: Abramson asumió erróneamente que le pagarían lo mismo que a su predecesor, Bill Keller. (El Times lo discute.) Se arrepiente de no haber pedido la formación en gestión que recibieron otros en su puesto. “Era muy consciente de que no era universalmente popular”, escribe. “Se me veía con favoritismos y con demasiada confianza en mis opiniones. Tenía el mal hábito de cortar a la gente y no escuchaba lo suficiente. En resumen, se me veía “prepotente”.
El explosivo informe Times Innovation Report, encargado de examinar detenidamente los esfuerzos digitales del periódico, fue una dura crítica a sus intentos de transformar el diario, escribe. Dirigido por el hijo de Sulzberger, Arthur Gregg Sulzberger, quien acabaría sucediendo a su padre como editor, fue considerablemente crítico pero necesario.
El miedo y el odio son respuestas reflejas a internet entre los gestores de periódicos. Abramson las presenta en detalle. Los editores defendieron durante décadas los méritos de construir muros de pago, y rechazaban los tempranos modelos de suscripción digital del WSJ y el Financial Times como adecuados solo para audiencias orientadas a los negocios. La publicidad digital estaba de moda: cuanto mayor era la audiencia en línea, mayor era el potencial de ingresos. Desde entonces, los editores –nuevos y viejos– ya se han dado cuenta de que los dólares de los anuncios no sostendrán un negocio de noticias.
Las oportunidades perdidas se sucedieron en el Post antes de que el venerado propietario Donald Graham las vendiera al fundador de Amazon, Jeff Bezos. En torno a 1992, Graham dejó pasar la oportunidad de abrir una web de clasificados electrónicos, lo que permitió a Craigslist captar una importante fuente de ingresos. En 2003, el jefe de redacción Steve Coll intentó convencer a su jefe de que se centrara en el público nacional e internacional. Pero Graham prefirió escuchar a Warren Buffett, accionista y asesor familiar de confianza, quien pensó que no había suficiente espacio en el mercado para el Post y el Times, y sugirió centrarse en cubrir Washington DC.
Luego, dos advenedizos asustaron a los actores establecidos. BuzzFeed, de Jonah Peretti, y Vice, de Shane Smith, se crearon con la premisa de que podían atraer a audiencias jóvenes con ganas de diversión con listas virales y vídeos atrevidos, lo cual a su vez atraería a los anunciantes deseosos de llegar a este escurridizo público. Ambos crearon salas de redacción para aumentar su legitimidad y conseguir aún más dólares. Por un segundo, funcionó. En su apogeo, BuzzFeed y Vice alcanzaron valoraciones de más de 1.000 millones y 6.000 millones de dólares, respectivamente.
Sin embargo, al igual que sus homólogos de más edad, los novatos han aprendido desde entonces dos duras lecciones: el periodismo es caro y los ingresos por publicidad, huidizos. Ninguno de los dos ha cumplido sus objetivos de ingresos. Vice está recortando el 10% de su fuerza laboral mientras que BuzzFeed está reduciendo sus filas en un 15%. Pero siguen expuestos. La firma de investigación eMarketer prevé que Google y Facebook se apoderarán de más de la mitad de los 130.000 millones de dólares estimados del mercado de publicidad digital de EE UU este año. Si se suma Amazon, la proporción alcanza casi el 70%. Los editores online tienen que pelearse por el resto.
Los muros de pago ofrecen una fuente de ingresos más fiable. Abramson señala que tanto el Times como el Post han tenido éxito con los bolsillos de los lectores. Es más fácil para las redacciones robustas que producen un periodismo de calidad, especialmente si se tiene en cuenta la creciente conciencia de los peligros de las noticias gratuitas online. BuzzFeed y Vice pueden verse obligados a estudiar ese modelo de negocio. Las tornas han cambiado.
Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías