El mito de Casandra y la estrategia empresarial

Los ‘casandros’ corporativos son los empleados que alertan de las amenazas: se les hace poco caso

El mito de Casandra y la estrategia empresarial

Imaginen que un conjunto de conductores parten de una ciudad por rutas escogidas aleatoriamente. Sólo hay gasolineras en una de ellas. Independientemente del vehículo y de la destreza de los conductores, al cabo de algún tiempo solo continuarán en camino los conductores más afortunados; los que hayan escogido la ruta con estaciones de servicio. Sustituyan los conductores por compañías y las carreteras por sus distintas opciones o combinaciones estratégicas. En algunas hay gasolineras y en otras no. La analogía es de Armen A. Alchian, economista que reflexionó hace más de medio siglo acerca del rol del azar en el éxito empresarial.

Lo anterior viene al hilo de un video que circulaba recientemente en las redes sociales. Muestra al fundador de Alibaba hace alrededor de veinte años. Es llamativo por la claridad con la que parece anticipar el futuro. Viéndole, podríamos esbozar dos escuelas de dirección empresarial utilizando –con flexibilidad- los erizos y las zorras de Isaiah Berlin. A una podríamos llamarla “churchiliana”; el éxito sería fruto de una convicción firmemente establecida y ejecutada de manera perseverante, al estilo del primer ministro británico. El estilo Ma. Una alternativa a esa escuela podría ser la “fabiana”, en honor al general romano que creía en las escaramuzas y en probar suerte y a ver qué pasa. Por supuesto, la primera de las alternativas es más heroica y, por lo tanto, es la favorita de la literatura de aeropuerto. Pero está por ver si es la predominante en las compañías longevas.

Es poco probable, por ejemplo, que los fundadores de Nokia tuvieran en algún momento en la cabeza la idea de pasar del papel a las botas de goma, de estas a los teléfonos móviles y de los teléfonos a la infraestructura de telecomunicaciones. O como olvidar que los fundadores de Google intentaron vender la compañía poco tiempo después de su fundación por dos millonésimas partes de lo que vale hoy. No encontraron comprador. Pero también tenemos a Amazon, cuyo fundador cambió el nombre original porque sonaba mal y que siempre aspiró a convertirse en la tienda más grande del mundo. O podríamos hablar de Inditex, que convirtió la adaptación rápida a los cambiantes deseos de los consumidores en modelo de negocio. Por cada churchiliano podemos encontrar, por lo menos, un fabiano.

Casos como el de Alibaba o Amazon son llamativos por la claridad de ideas de sus fundadores. Pero conviene examinarlos con cautela. La firmeza en el rumbo puede resultar más arriesgada que la estrategia de probar, ver, cambiar y vuelta a empezar. Además, hay que dejar de lado el sesgo del superviviente. Esto es, para determinar lo idóneo de seguir un ejemplo tenemos que fijarnos no solo en el que tenemos delante sino en todos aquellos que, aunque no los tengamos delante, se quedaron por el camino aplicando la misma receta.

Quizá Andy Grove, fundador y presidente de Intel, era fabiano. En Only the Paranoid Survive (Crown Business, 1999) recomendaba prestar atención a las -y los- Casandras de las compañías. Casandra fue condenada por los dioses griegos a pronunciar profecías que, siendo ciertas, nadie creía. Los casandras corporativos son los empleados que alertan de las amenazas. En cristiano, Pepito Grillo. A diferencia del mito griego, los modernos casandras no siempre aciertan. Al igual que en el mito, se les hace poco caso. Grove sugería prestarles atención para ayudar a decidir si ha llegado el momento de cambiar el rumbo. Por eso creo que Grove era fabiano. Las últimas recomendaciones británicas de buen gobierno hacen pensar que el regulador de aquel país también lo es.

En sus recomendaciones, el regulador británico recuerda de manera insistente al consejo su responsabilidad en la supervisión y evaluación de la cultura de la compañía. También recomienda que los consejos designen a un consejero externo o a un panel asesor para estar encima y conocer de primera mano las preocupaciones de los empleados. Sean estas, se entiende, relativas a la cultura de la compañía o a sus perspectivas estratégicas o comerciales. Volviendo a la analogía inicial, solo algunos coches y compañías circulan por rutas con gasolineras. Quizá lo suyo sea, una vez en ruta, estar alerta a las señales que indican la conveniencia o no de elegir otro camino. Y en particular las que envían los empleados. Toda ayuda es poca.

Ramón Pueyo es Socio en consultoría de riesgos de KPMG en España

 

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