Suma de esfuerzos
Debe considerarse un paso más para salvar y relanzar Bankia y BMN con una gestión activa y eficiente
Las fusiones son procesos que tienen que producirse por iniciativa privada, con sinergias demostrables y con garantías competitivas. La de Bankia y BMN es un caso que cumple todos estos requerimientos y, sin embargo, tiene un carácter especial. Su particularidad viene dada por tratarse de dos entidades en las que hay una participación mayoritaria de una entidad pública (FROB) y, por lo tanto, maximizar el valor de los accionistas implica también en este caso optimizar la recuperación de ayudas públicas y el camino de vuelta hacia la privatización. Minimizar el coste para el contribuyente que, aunque ha podido ser considerable, la experiencia histórica sugiere que debe valorarse en una perspectiva de largo plazo, cuando las ayudas hayan sido devueltas y se haya podido revertir a la sociedad todo o una gran parte de las inversiones que se realizaron para evitar males mayores.
"Los solapamientos no son abundantes y la diversificación territoral aumenta de forma importante con la unión”
He conocido la situación de estas dos entidades de cerca, y en particular de BMN de modo directo durante unos años. Y creo que no es oportuno valorar este proceso de concentración de forma retrospectiva como si se tratara del resultado final de la gestión de ambas antes de la crisis. Creo que debe considerarse, más bien, como un paso más en los esfuerzos realizados para salvar, primero, y relanzar, después, a ambas entidades con una gestión activa y eficiente en los últimos años. El esfuerzo ha sido descomunal en términos de saneamiento de balances, recuperación de activos, adelgazamiento de estructuras y racionalización de servicios. Aunque muchos querrán pensar que se trata de soluciones para banqueros y no sociales, se trata, en realidad, de entidades muy importantes en España, donde trabajan 17.500 personas. Puedo decir que fui testigo de cómo desde los empleados en las oficinas hasta los gestores más centralizados y los ejecutivos, no han tenido tiempos nada sencillos y han tenido que redoblar esfuerzos y hacer numerosos sacrificios, incluso de tipo personal. En todo caso, el proceso de reestructuración no ha terminado del todo, el sector se sigue ajustando hoy en día y aún lo hará durante un tiempo. El cambio en la demanda de servicios financieros en un entorno de elevada deuda, cambio tecnológico y tipos de interés reales negativos, implica la continuidad de la reestructuración, con fusiones o sin ellas.
El Memorando de Entendimiento por la Asistencia Financiera ya fijó objetivos muy exigentes para Bankia y BMN, que estaban plenamente cumplidos en tiempo y forma a finales de 2013, algo que muchos dudaban cuando se impusieron en 2012. Posteriormente, las condiciones de mercado no han sido, en absoluto, sencillas, y la vía de la privatización no ha sido una opción factible la mayor parte del tiempo. Por eso, ahora se buscan otras ventajas que son menos conocidas pero que, definitivamente, serán muy importantes a medio y largo plazo.
Si analizamos las estructuras, la fusión de ambas entidades llega en un momento de convergencia, con similares ratios de empleados por oficina, niveles de eficiencia, tasas de morosidad y coeficientes de solvencia. Los solapamientos no son muy abundantes y la diversificación territorial aumenta de forma muy importante con esta unión.
"La banca relacional ya no es coto exclusivo de las entidades de dimensión reducida y media"
En estudios recientes, he tenido la oportunidad de revisar y emplear metodologías para explicar cómo calcular economías de escala bancarias en un entorno de negocio bancario complejo como el actual. Recordemos que se trata de estimar si con el aumento de la dimensión se reducen los costes medios, algo muy importante entre las cuestiones que pueden motivar una fusión. Evitando excesivos tecnicismos, en esa metodología se consideran las ventajas de diversificación de riesgo a medida que se aumenta el tamaño del negocio. También se considera la relación entre deuda externa y fondos propios. Esto es importante porque, si no se considerara, implicaría que dos bancos con idéntico activo –pero uno de ellos con más deuda en relación al capital– se considerarían igualmente eficientes a medida que aumenta su dimensión. Si se aplica esta metodología al sector bancario español y se calcula la variación en coste resultante, puede comprobarse que los ahorros potenciales de incrementar el tamaño de una entidad bancaria han aumentado de forma muy importante en España desde la crisis financiera. En particular, para entidades de más de 200.000 millones de euros, un rango en el que caería la fusión entre Bankia y BMN. La reducción de costes puede ser de entre el 12% y el 27%. De nuevo, hay un espacio para la demagogia en la interpretación de estos resultados en la medida en que alguien podría pensar que en estos procesos los ajustes de personal explican parte de esos ahorros. Eso sucedía en el cálculo clásico de estas ventajas de coste. En la actualidad, cuestiones como el acceso al mercado, el coste de la deuda o la diversificación del riesgo explican también buena parte de las ganancias.
Además, hay otro aspecto esencial que no debería olvidarse en el caso de una fusión como la de Bankia y BMN y que ya se ha comprobado en otras jurisdicciones como en Estados Unidos. Con el cambio tecnológico y las presiones competitivas, las instituciones bancarias de mayor tamaño han aprendido también a apreciar el valor de las relaciones con sus clientes en territorios muy específicos en los que cada una de las entidades que forman parte de una fusión contaba con un arraigo muy específico y valorado en determinadas provincias. Ese valor no tiene por qué perderse. La banca relacional ya no es coto exclusivo de las entidades de dimensión reducida y media, porque todas –independientemente del tamaño– han aprendido a valorarla como parte esencial de su negocio minorista.
Santiago Carbó Valverde es catedrático de Economía de Cunef y director de Estudios Financieros de Funcas.
