Contratar un familiar, entre la confianza y el nepotismo
Las competencias y las capacidades deben prevalecer en los nombramientos de los equipos de trabajo.
Desde que ganara la cita electoral del pasado mes de noviembre, el presidente electo de EE UU, Donald Trump, ha ido configurando de forma progresiva el equipo de trabajo que le acompañará durante los próximos cuatro años de mandato. Nombramientos de todo tipo y, en algunos casos, cargados de polémica. Uno de esos casos es el de Jared Kushner, designado asesor especial del presidente y que pasa por ser el yerno de Trump. Un cargo que no requiere aprobación del Senado y que le convierte en una de las personas con más influencia en el equipo del presidente electo.
Pese a que puedan argumentarse motivos como una total confianza en la capacidad y la lealtad de los familiares para desempeñar una determinada responsabilidad, recurrir a ellos no resulta el mejor método de reclutamiento de talento, ya sea en la esfera pública o privada. Incluso las empresas familiares empiezan a distanciarse de los lazos de sangre para cubrir ciertos puestos.
“Las empresas están profesionalizadas, y deben pasarse procesos de selección con gente experta que evalúen conocimientos y experiencias, para que el candidato acabe haciendo un buen trabajo”, afirma la directora de PeopleMatters, Cristina Hebrero, quien defiende que “el proceso de selección es la mejor garantía para defender que un nombramiento es el acertado y el correcto. Si no, puedes toparte con personas sin experiencia en la dirección de organizaciones”. Hebrero desaconseja contar con familiares en un equipo de trabajo:“En estos casos es difícil mantener la objetividad en la gestión. Hay compañías que tienen protocolos con códigos de conducta que evitan estos casos”.
Cuando la familia surge en la empresa
La oficina es, en muchos casos, el lugar en el que más tiempo pasa una persona a lo largo del día. Por ello, es natural que, con el tiempo, surjan en el seno de la compañía relaciones de pareja con personas con las que se comparten tareas. En estos casos, lo más recomendable, tanto para la empresa como para los propios empleados, es dejar de compartir equipo de trabajo.
“Hay políticas dentro de las empresas que desaconsejan los lazos familiares en los equipos, de cara a proteger las cuestiones confidenciales de la propia compañía”, explica Cristina Hebrero, de PeopleMatters. “Cuando esto sucede, se pacta que uno salga o se transfiere a otra unidad organizativa”, añade.Y, además, está la cuestión de la convivencia. “No es bueno compartir equipo con tu pareja porque te llevas los problemas del trabajo a casa”, apunta el profesor del IESE Josep Tapiès.
El director general de Executive Education en IE Business School, Manuel Bermejo, cree que “no se puede beneficiar ni demonizar a un familiar” a la hora de plantearse su contratación. Encontrar el equilibrio entre confianza y competencia es la clave, apunta: “Es entendible que cualquiera con un puesto de responsabilidad quiera estar rodeado de gente en la que confiar. Pero esta, al mismo tiempo tiene que saber resolver problemas y ser competente”. No encontrar ese equilibrio puede conducir al nepotismo, un elemento que ahuyenta al talento externo. “Uno de los grandes retos que tienen a día de hoy las empresas es atraer el talento, y este no va donde ve nepotismo. Por razones de competitividad, de atracción del talento, y de transparencia, las compañías están cuidando los procesos de selección. Hay un cambio de tendencia del nepotismo a la meritocracia”, explica.
También en la empresa familiar
Y esto también empieza a suceder en la empresa familiar, pese a que, por su naturaleza, la contratación de parientes parezca lógica. “Las empresas de este tipo, sobre todo las de un cierto tamaño, lo han superado. Se han dado cuenta de que es más fácil encontrar talento externo que interno, solo por una cuestión numérica”, explica el profesor de Dirección Estratégica de IESE Josep Tàpies. “Se ha avanzado mucho en los protocolos de sucesión. Se regula muy bien si los familiares pueden entrar o no, o qué requisitos de formación y experiencia deben tener”, añade Cristina Hebrero, de PeopleMatters.
Tàpies considera que, a igualdad de condiciones con un perfil externo, el familiar suele demostrar una mayor motivación hacia el proyecto. Pero, por encima de esto, “deben prevalecer los conocimientos, las capacidades, las actitudes, y tener unos valores alineados con la empresa”.
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