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Las reuniones son buenas, pero con moderación

Dirigir bien los encuentros y no convocar los que sean prescindibles, claves para su éxito

Las reuniones son buenas, pero con moderación
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Felipe VI se reunió el lunes y el martes con los representantes de las fuerzas políticas. Tras 15 horas dedicadas a encuentros con las 15 formaciones con representación parlamentaria, el resultado ha sido exactamente el que ya se sabía de antemano: el Jefe del Estado propuso a Mariano Rajoy para someterse a la confianza de la Cámara Baja.

¿Qué sentido tiene organizar encuentros cuyo resultado es más que previsible? En el caso de la ronda de consultas, son ineludibles por imperativo legal. Lo grave es que, demasiado a menudo, las reuniones perfectamente prescindibles también ocurren en el mundo de la empresa. Diego Vicente, profesor comportamiento organizacional de IE Business School, estima que entre ocho y nueve de cada diez reuniones son ineficaces. “Ocurre más de lo que desearíamos. Las reuniones son valiosísimas para las organizaciones, pero es muy importante que los convocantes se cercioren de que las que se celebren sean relevantes”, opina.

Para Vicente, una reunión fracasa cuando tiene una agenda desconocida o que no se sigue, cuando no se respetan los tiempos ni la hora de salida y, lógicamente, cuando lo que se dice en ella no aporta. Aunque quienes estén convocados deben preparar el encuentro, asegurándose de ser capaces de dar los datos que se les pueda solicitar, la responsabilidad del éxito o fracaso de una reunión se centra en quien la convoca. De ahí que, si los encuentros que organiza un jefe determinado suelen ser intrascendentes, se deba sospechar de este. “El mediocre siempre trata de corresponsabilizar de sus decisiones a los demás. Hay quien usa las reuniones como una huida hacia adelante”, ilustra Vicente.

¿Cuánto cuesta una reunión?

Los gestores tienden a poner en cifras todo lo que cae en sus manos. Las reuniones de trabajo no son menos. “Calcular el coste de un encuentro de trabajo puede ayudar a no convocarlas a la ligera”, asegura Ceferí Soler, de Esade. Para hacerlo, basta con multiplicar el coste por hora de cada uno de los asistentes por el número de horas que se alargue el evento. A esa cifra habrá que sumarle el coste de desplazamiento total, en caso de que los haya, y las dietas.

Hay quien opina que a esta fórmula habría que añadirle el coste de oportunidad derivado del tiempo que los participantes en la reunión están dejando de dedicar al funcionamiento del negocio.

En cuanto a su funcionamiento, la ortodoxia manda que haya un orden del día previamente conocido por todos los asistentes, en la que se exponen los motivos de la convocatoria y se fijan los objetivos. Al final del encuentro se debe redactar un acta. En ese documento es donde quedan escritos los acuerdos a los que se llegue.

“En mi experiencia, y después de haber formado parte de tres comités de dirección del Ibex 35, el buen funcionamiento de las reuniones depende de quién las dirija”, coincide Ceferí Soler, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade. “El estilo de liderazgo del jefe impregna las reuniones. Si tiene un estilo abierto se puede incentivar el diálogo y pueden surgir temas que no se esperaban”, añade. Para Soler, si el director es profesional, cada uno tiene un tiempo para su intervención, que debe respetarse. “En el sur de Europa abunda la gente que habla de más. Eso lastra mucho las reuniones”, observa. “Aquí en España, los asuntos importantes se tratan en los diez últimos minutos, mientras que los otros 50 se llenan con trivialidades”, puntualiza Vicente.

Álvaro San Martín, profesor de dirección de personas del IESE, distingue entre director y participante en las reuniones. “El primero debe analizar y valore las contribuciones de los segundos. Un buen conductor de reuniones es aquel que facilita la comunicación entre todos los miembros, que procura que todos participen, de modo que se formulen conjuntamente las alternativas viables y los criterios necesarios para evaluarlas”, explica. Cuando asistimos a una reunión, la actitud a adoptar se puede resumir con una expresión: saber estar. “Eso implica, entre otras cosas, una actitud de escucha respetuosa, pedir la palabra, intervenir cuando sea necesario y de forma concisa”, añade San Martín. Estas actitudes son especialmente recomendables en caso de asistir a una reunión de compromiso.

Cuando funcionan bien, los encuentros con el equipos son altamente productivos. Soler, de Esade, lo resume así: “Yo no soy un forofo de las reuniones, pero a veces te das cuenta en ellas de que lo que no se me ocurre a mí se le ha ocurrido a otro”.

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