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Las crisis reputacionales se resuelven con honestidad
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Las crisis reputacionales se resuelven con honestidad

Reconocer el error con rapidez y explicar las medidas tomadas, claves

La credibilidad de los premios Nobel se ha visto seriamente comprometida esta semana. El Ejecutivo sueco ha fulminado a la cúpula directiva del Instituto Karolinska, donde trabajan quienes luego eligen al ganador en la categoría de medicina, tras confirmarse la contratación irregular del cirujano italiano Paolo Macchiarini, según adelantó ayer El País. El caso Soria, el del entrenador Marcelino García Toral, que fue despedido del Villarreal entre acusaciones de haber tratado de favorecer al Sporting de Gijón, o el de Samsung, que se ha visto forzada a anular el lanzamiento de su último teléfono por defectos de fabricación, por tomar ejemplos recientes, ilustran que nada ni nadie escapa a las crisis reputacionales.

Ante un problema que pueda afectar de forma sensible la actividad de una organización (¿qué sería de los Nobel si perdiesen su prestigio?) caben dos reacciones posibles: reconocer el error y tratar de enmendarlo o negar la mayor. Los expertos no solo recomiendan elegir el primer camino, sino que recuerdan que si se opta por el segundo, se acabará dando explicaciones igualmente, aunque las dimensiones del problema serán mayores. “El presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, dimitió una semana después de que estallara el escándalo de las emisiones pero manteniendo que él no sabía nada. Cuesta creerlo”, recuerda Carlos Pursals, responsable de Estrategias de Reputación de la consultora Branward.

Si no se reacciona con presteza, además, cabe la posibilidad de que lo hagan otros. “En los momentos delicados, si tú no dices quién eres, otros dirán quién no eres”, añade Pursals. Por eso, en su opinión, la estrategia de las compañías debería ser clara: “Lo importante es reconocer cuanto antes el error que has cometido, explicar qué medidas estás llevando a cabo para subsanarlo y comunicar a quien corresponda lo que estás haciendo”, resume.

Locthe, Armstrong y el caso Soria

Lance Armstrong se empeñó en negar durante mucho tiempo que se hubiera dopado. Lo siguió haciendo incluso cuando ya no quedaba duda de su culpabilidad. Hasta que, en el programa de Oprah Winfrey, reconoció que había tomado sustancias prohibidas.

Las huidas hacia adelante tienen mal desenlace, como se demostró este verano otro deportista estadounidense, en este caso el nadador Ryan Lochte, que durante días mantuvo una elaborada mentira para encubrir una actuación reprobable de él y otros compañeros del equipo olímpico de EE UU en Río de Janeiro.

El caso Soria es el ejemplo más reciente que tenemos en España para ilustrar que, si se deja pasar el tiempo, una crisis reputacional suele agravar el problema. El Gobierno en funciones anunció el pasado viernes que el exministro de Industria, José Manuel Soria, que dimitió al verse involucrado en el caso de los papeles de Panamá, era el elegido para representar a España en el Banco Mundial. Tras argumentar el Gobierno en funciones que Soria accedió a ese privilegio por concurso, Moncloa ha tenido que rectificar y Soria ha renunciado al puesto. Lo que acaso se podría haber resuelto rectificando a tiempo puede dejar señalados al Gobierno en funciones y a miembros de este.

Siempre ha sido recomendable no esperar demasiado para dar explicaciones, pero la llegada de las redes sociales ha hecho que sea imperativo darse prisa. Las noticias, especialmente las malas, se propagan con velocidad. Los ciudadanos son cada vez más conscientes de las faltas, crisis y riesgos de las empresas, y no dudan en castigar a las compañías que no actúen de forma legal dejando de comprar sus productos.

Samsung es un buen ejemplo de cómo actuar. El lanzamiento del Galaxy Note 7, previsto para esta semana, se anuló el viernes pasado al detectar que había un lote de baterías defectuosas que podían llegar a explotar. Pese a que miles de dispositivos ya iban camino de las tiendas de todo el mundo, se paró, argumentando que, aunque el fallo afecta a muy pocas unidades, la firma coreana ha decidido proteger la seguridad de los usuarios pese al alto coste que ello implica.

Lo ideal, continúa Pursals, sería que las compañías tuvieran preparado un plan de choque ante las crisis que ponen en tela de juicio la reputación de la marca. La herramienta más común es elaborar una matriz en la que en uno de sus ejes se coloca un ranking de los problemas ordenados de mayor a menor probabilidad y, en el otro, el impacto que podrían tener sobre el negocio. Eso ayuda a que la organización pueda calibrar la importancia de cada crisis y actúe de forma proporcionada.

“Si hay un trabajo previo de preparación de riesgos, si los tienes auditados y puesto en la doble matriz, trabajas los escenarios para cada uno de ellos: definir a quién voy a darle explicaciones, qué voy a explicar exactamente, quién va a comunicar el mensaje y qué canales voy a utilizar”, explica Pursals.

  • Refundar la marca

Cuando ni la comunicación corporativa ni las relaciones públicas consiguen apagar el fuego, la única opción que queda es volver a empezar. “La marca arrastra la credibilidad y confianza de su trayectoria, y las manchas que no se borren permanecen. Llegados a ese punto, hace falta revisar los principios corporativos de la marca: transmitir quién soy, qué hago y para qué sirvo”, explica Pilar Domingo, directora general de Brand Union. La ejecutiva reconoce que algunos de los clientes a quienes les han rediseñado la marca, cuyos nombres son confidenciales, acudieron a la consultora al no haber resuelto sus problemas reputacionales.

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