Sucesiones corporativas

La presión por tener que ser el número uno

Ser el sucesor de un profesional de éxito reconocido se puede volver en contra

Stephen Curry, jugador de baloncesto de los Golden State Warriors de la NBA, durante un partido
Stephen Curry, jugador de baloncesto de los Golden State Warriors de la NBA, durante un partido

Kobe Bryant ha sido la gran figura del deporte estadounidense en los últimos 15 años. La más mediática, la más reclamada por los patrocinadores, y también, la más destacada en la mejor liga de baloncesto del mundo, la NBA. Su retirada ha sido todo un acontecimiento en EE UU, como en su día la fue la de Michael Jordan, su antecesor en el trono del basket profesional. La industria del entretenimiento ya busca sucesor a Bryant, y todas las miradas se dirigen al mismo hombre: Stephen Curry, la sensación de los últimos dos años en la competición, y con todos los requisitos para marcar una época: apego al espectáculo y con un rendimiento deportivo al alcance de los elegidos.

Pero todo ello no es una garantía para el éxito.Tampoco en las sucesiones empresariales, como en el caso más reciente de Telefónica: César Alierta, su presidente durante casi 16 años, ha dejado paso a José María Álvarez-Pallete, que debe convivir con la huella de su antecesor. Este debe asumir sus responsabilidades, pero también saber lidiar con la presión de su legado. La prueba de fuego será saber convivir con toda la expectativa creada. “La emoción está en la base de la toma de decisiones”, afirma Miriam Ortiz, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC). Por ello, continúa, la gestión de las emociones en estas situaciones se vuelve una prioridad:“No significa ser una persona fría e impermeable a lo externo. El líder está en un contacto constante con las emociones, y es normal que una situación pueda generarle miedos. Lo importante es ser consciente de ellos, y despegarse de la emoción para tomar decisiones en consecuencia”.

“Ala presión propia del cargo, se le suma la preocupación de estar a la altura de las expectativas de los demás, de tus cualidades, de las críticas externas... Es un compendio de factores que puede influir al tomar decisiones”, explica Elisa Sánchez, psicóloga especialista en salud laboral y adscrita al Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. “Por el lado de las críticas, lo mejor es aceptar ese componente. Si queremos que todo el mundo piense bien de nosotros, el desgaste es añadido”, comenta.

  • Competencias emocionales

Por su parte, la directora del Club de Benchmarking de recursos humanos de IE Business School y coach, Pilar Rojo, apunta a que un exceso de preocupación por no cumplir con las expectativas denota falta de confianza: “Al ejecutivo no debe preocuparle, sino ocuparle. Tener competencias de inteligencia emocional es fundamental”. En este sentido, Rojo explica que las simples capacidades de gestión garantizan apenas un 30% del éxito del ejecutivo. “El resto tienen que ver con esas competencias: empatía, capacidad de escucha, de comunicación, humildad...”.

En sucesiones de este tipo, la experta recomienda un conocimiento exhaustivo de la persona a la que sustituye, de su manera de liderar, qué personas componen su comité de dirección... Pasar, además, un tiempo de “oír, ver y callar, evitar entrar como un elefante en una cacharrería”. En esto coincide con Miriam Ortiz, de CEC, quien se refiere a esa barrera de 100 días con la que se suele valorar, por primera vez, una gestión:“Esto provoca prisas por empezar a cumplir las expectativas, del consejo, de los propios trabajadores....”. Recomienda “abrazar lo que se encuentre, y respetar y dar valor a la gestión anterior. Querer pasar página rápidamente para dejar un sello desde el inicio acaba pasando factura”, analiza Ortiz, que lo resume así:“Un líder tiene que ser buena persona”.

Los planes de sucesión en las grandes corporaciones, donde se señalan los perfiles con mayor potencial para asumir grandes responsabilidades, tienen cada vez más en cuenta estos aspectos, aunque en opinión de Miriam Ortiz, aún se puede reforzar:“Se buscan líderes con visión global, capacidad de análisis...Pero si no saben comprometer a un equipo y emocionar, no les sigue nadie”. Algo que también constata Pilar Rojo, de IE Business School, que relata que las empresas ya requieren personas con competencias psicológicas y de inteligencia emocional desarrolladas.

Curry, el gran activo de la marca Under Armour

La presión por tener que ser el número uno
Getty

Stephen Curry es el mejor jugador de la NBAactual, y una revolución para el baloncesto americano. Este año se convirtió en el primer jugador en anotar más de 300 trilpes en un año, rompiendo un récord que él mismo fijó el año anterior. Ahora, ya supera los 400. Es el jugador que más camisetas vende, por encima de LeBron James y el propio Kobe Bryant. Una explosión tardía. Curry debutó en 2009, con Nike como su patrocinador deportivo. Una relación que se rompió en 2013, cuando la marca no igualó una oferta de cuatro millones de dólares anuales de Under Armour. Una ganga, visto lo visto. La línea de zapatillas de baloncesto de la marca ha mejorado sus ventas en un 64% en el último trimestre, en línea con la explosión de Curry, que mejoró y extendió su contrato, hasta 2024. El crecimiento trimestral de la empresa ha sido del 30%.

Porque, aunque lo emocional corresponde a la personalidad de cada uno, estos aspectos pueden potenciarse. “No tanto a que te enseñen competencias, sino a vencer miedos, obstáculos, ganar confianza, y asumirlo todo de manera interna a través de un proceso de coaching”, describe la psicóloga Elisa Sánchez. “Mejor se gestionará emocionalmente quien mejor se conozca”, sintetiza Miriam Ortiz.