El reto de las empresas familiares

Las empresas familiares son los principales agentes creadores de riqueza y de empleo de las naciones ya que suponen una parte decisiva de la aportación al producto interior bruto. En el caso concreto de España, existen 1,1 millones de empresas familiares, que aportan un valor añadido de 262.000 millones de euros y generan en torno a siete millones de puestos de trabajo, según anunció en octubre Juan Corona, director general del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), en el marco del XVIII Congreso Nacional de la Empresa Familiar celebrado en Bilbao.

Pero, ¿cuál es, por tanto, la clave del éxito de las empresas familiares? La respuesta es sencilla: los valores innatos y el espíritu fundacional de estas empresas.

Inmersos en un contexto en el que la desconfianza de la ciudadanía hacia los políticos, el sector financiero y, también, hacia los empresarios está a la orden del día, apostar por unos valores sustentados en la ética y la integridad que tengan, además, entre sus objetivos aportar valor compartido a la sociedad son la base para el éxito de cualquier proyecto empresarial en la acuñada por el profesor Bermejo sociedad del cambio. La realidad es que una empresa familiar tiene otorgada, por defecto, la confianza del mercado y de sus futuros stakeholders porque empatizan con esa familia concreta, si es auténtica, ya que, en su forma de actuar, se aleja de la visión estereotipada de una sociedad que observa a las grandes compañías, sin dueño conocido y de carne y hueso, como máquinas de hacer dinero, sin valores o cultura corporativa.

Pero una empresa familiar no se crea de la nada. Los suyos son los valores de la familia con los que conectamos todos. Su esencia es la lealtad e integridad que, llevados al proyecto empresarial, dotan a la iniciativa de credibilidad y legitimidad dentro y fuera de la organización. Pero ese punto de partida de confianza solo se sostendrá en el tiempo si la organización aplica una estricta gestión de la reputación como su principal herramienta directiva.

¿Qué retos debe superar para aumentar su rentabilidad y garantizar su supervivencia?

El primero es la profesionalización de la empresa familiar. Y aquí, sin duda, se encuentra uno en un terreno contradictorio ya que, por un lado, a la vez que se habla de familia y de sus valores es igualmente necesario abordar, por otro, la profesionalización e institucionalización de estos modelos de negocio.

Para entender bien cuán necesario es este punto, supongamos, por un momento, que un director de recursos humanos en una multinacional decide contratar a su hijo en esa misma empresa: ¿qué ocurriría si este hace mal su trabajo? ¿Será el director de recursos humanos capaz de despedirlo o, por el contrario, querrá defender a su familia y evitar su despido con la consecuente disminución de la productividad de la compañía? Este es un caso extremo pero, por desgracia, no tan poco habitual. Y si esta práctica se debe evitar en una empresa tradicional, ¿por qué no trasladar este modelo organizacional a la empresa familiar?

Es un reto ineludible cuya respuesta práctica viene por la vía de contar con, al menos, dos órganos en la estructura de las empresas familiares, como bien explica Manuel Bermejo, director general de Executive Education y profesor titular en el IE Business School, en su informe Empresas familiares latinas: más gobierno, mejores empresas, publicado en Desarrollando Ideas de Llorente & Cuenca. Por un lado, un consejo de administración en el que puedan participar representantes familiares pero no como sus únicos integrantes, sino que deben dar cabida en las responsabilidades directivas a profesionales externos, como vía para mantener la independencia del consejo de administración y como parte del proceso de profesionalización. Por otro lado, contarán con un consejo de familia en el que sí se puedan priorizar los asuntos familiares. Entre ambos deben existir canales fluidos de comunicación para garantizar una gestión óptima de este modelo de gobernanza.

Esto nos lleva al segundo reto: garantizar la sostenibilidad de la empresa familiar. Según un estudio de Standard & Poor’s 500, la edad media de las compañías que se incorporaban al mencionado índice era de 75 años en 1957, en 2003 había decrecido a 25 años y en 2013 era de solo 10 años. De hecho, ya existen previsiones de que en 2020 habrán desparecido el 75% de las que están hoy en ese índice.

Por tanto, en este contexto de empresas con ciclos de vida cortos y perfiles muy jóvenes, de aparición de nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC), de creación de nuevos procesos de innovación disruptiva y de la consecuente descomposición de las cadenas de valor y, por extensión, de los modelos de negocio de las industrias tradicionales, la vía principal para implementar medidas y estrategias largoplacistas para salir airosos de los cambios generacionales y garantizar, así, la supervivencia de las empresas familiares es la formación constante de los cuadros directivos y, especialmente, de las líneas sucesoras, no dejando el aprendizaje en manos de la propia trayectoria y el ensayo-error, aunque hubiera sido suficiente para la primera generación.

Por último, y muy relacionado con la sostenibilidad y la maximización de la rentabilidad, encontramos el tercer reto de la empresa familiar: su internacionalización. Las empresas familiares, aunque todavía tienen un gran espacio por recorrer, a excepción de aquellos gigantes, como Cemex, Odebrecht, Grupo Cisneros o Inditex, que compiten a escala global, son conscientes de esta necesidad y ya están mirando hacia otros mercados.

Sin duda, se debe aprovechar el impulso de las que ya han iniciado ese camino en los últimos años y multiplicarlo, especialmente por sus lazos históricos, entre España y América Latina, y en ambas direcciones, trascendiendo modelos como el de la empresa multilatina o el de la empresa española multinacional para abrir espacios empresariales para la creación de las futuras empresas familiares multibéricas con escala y alcance suficientes para competir, también, globalmente.

Jorge Cachinero es Director Corporativo de LLORENTE & CUENCA y Director Ejecutivo del Senior Management Program del IE business school.

Marta Fernández es consultora en LLORENTE & CUENCA.