Un nuevo comercial para un nuevo tipo de cliente

Las empresas adaptan la formación de sus vendedores para impactar en consumidores más informados

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De la fortaleza, o debilidad, de un departamento comercial, puede depender buena parte del devenir de una empresa. Son los grandes generadores de ventas, y por tanto, una fuente de captación de ingresos, algo que ha tomado especial relevancia en unos años en que encontrar clientes dispuestos a gastar ha sido una tarea más que ardua. Y aquellos que sí se decidieron a hacerlo, lo hicieron con un cambio de mentalidad respecto a épocas de mayor prosperidad económica, mirando cada euro y comparando cada opción.

Un cliente más exigente y, sobre todo, más informado, conocedor de todas las alternativas del mercado. Algo que también ha provocado un cambio en la forma en que los comerciales afrontan las posibles transacciones. “La venta se ha hecho más complicada, así que los departamentos comerciales han de ser más creativos”, afirma Juan Ruiz del Portal, director general de la consultora Overlap en España, organizadores de una jornada sobre el papel de las escuelas de ventas en grandes compañías. Ruiz del Portal explica que el apartado comercial, además de los elementos clásicos como las promociones o las campañas de marketing y publicidad, requieren de un profesional más preparado: “Antes, un cliente acudía a un concesionario y elegía el modelo. El comercial solo tenía que dar un buen servicio y firmar la venta. Ahora, debe tener un papel activo, porque raro es quien no se conoce ya toda la oferta”.

Una estrategia, tanto formativa como de negocio, a largo plazo

Una de las principales conclusiones que se alcanzaron en el evento organizado por Overlap, al que también acudieron José Luis Frade, director general de Suzuki en España, y Ricardo Labarga, consejero delegado de Dell, fue que tanto formación como negocio deben ir de la mano, en una estrategia que debe plantearse a medio y largo plazo. Y en ella, “hacer sentir al vendedor como una parte imprescindible”, como señaló Frace. Por su parte, Labarga afirmó que el comercial debe contar con unas competencias basadas en tres ejes: Un nivel educativo importante, en cuanto a empatía, servicio, saber estar... Un destacado te sentido de la responsabilidad, que le permita cumplir con los compromisos adquiridos con la empresa; y una formación en el producto, en cómo es el proceso de venta, entender la diferencia entre una venta transaccional y otra consultiva, y sobre todo, comprender lo que necesita el cliente. Preguntar más que hablar, y principalmente, saber escuchar. El comercial es el director general de sus cuentas”.

El responsable de ventas de la división de helados de Unilever, José Luis Dorado, explica que en 2010 revisaron todo su modelo comercial, basado en concesionarios, para adaptarlo a la menor demanda: “Nos hemos centrado en dedicar tiempo a los clientes con los que podemos crecer juntos. Hemos segmentado nuestra base de clientes, hemos trabajado junto a los concesionarios nuestra ruta de mercado para asegurar menos visitas, pero con más tiempo para poder analizar junto al cliente cómo poder vender más juntos”. Cinco años después, afirma, “somos más profesionales en nuestras visitas, en las reuniones con los concesionarios y en el liderazgo de los equipos comerciales”.

Una estrategia que, en cierto modo, también han aplicado en Vidacaixa, la rama aseguradora de CaixaBank. Jesús María García, su director de operaciones y recursos humanos, insiste en “potenciar en el comercial un discurso de asesoramiento con el cliente”, algo complicado de lograr al completo en una red de miles de oficinas: “lo que hacemos es integrarnos en ellas, aportar formas de trabajo que encajen con sus necesidades”.

Formación

Para ejecutar esos cambios de filosofía, las compañías han tenido que recurrir a la formación, pero no en su vía más tradicional. Las escuelas de ventas han aparecido como una vía formativa pero también de ejecución de la estrategia: “Es una herramienta en manos de la dirección comercial, y define el modelo de ventas que mejor se ajusta a la empresa, analiza qué perfil de vendedores necesita, y establece las herramientas que éstos van a utilizar. A partir de ahí se hace un seguimiento de la implantación y de la estrategia”, explica Juan Ruiz del Portal, de Overlap. “Los modelos de venta cambian hacía modelos donde entra la especialización y asesoramiento, y todo esto implica tener a nuestros profesionales preparados para afrontar estos nuevos retos”, apunta, por su parte, Alexandra Brandão, directora corporativa de conocimiento del Banco Santander.

Queda pendiente, eso sí, llegar a una fórmula de medición que establezca una correlación directa entre formación y mejora de resultados, ya que esta se puede explicar por múltiples factores. “En el impacto de la venta, es utópico. En el rendimiento, sí puede medirse”, señala del Portal. “Es la búsqueda de la piedra filosofal”, cierra Jesús María García, de Vidacaixa.