La inteligencia directiva lidera la innovación

Carlos Magro (@c_magro) es un autor prolífico sobre innovación directiva, transformación digital y sociedad red. Cada año, le planteo diversas cuestiones sobre cómo ve el auge de la innovación, cómo abordar los procesos de transformación digital de las organizaciones o cómo comprender las dinámicas de la revolución educativa. Es un placer escucharle, leer sus textos y disfrutar de sus ideas.

P. ¿Cómo pueden las organizaciones estimular la innovación?

R. Innovación es hoy un término ubicuo en el mundo de las organizaciones pero es también un concepto muy elusivo cuyo significado se nos escapa dificultando su comprensión. No todos entendemos lo mismo por innovación. A mí me gusta ver la innovación como la búsqueda de soluciones a problemas reales y a desafíos posibles. Innovar sería el proceso de formular preguntas, buscar respuestas e implantar soluciones.

La innovación no tiene porqué ser siempre radical y en muchas ocasiones consiste en buscar soluciones a problemas habituales (Peter Drucker). Tampoco es un asunto de unos pocos, sino la responsabilidad de todos (Gary Hamel).

Estimular la innovación sería desarrollar la capacidad de toda una organización para hacerse buenas preguntas que resuelvan problemas existentes y desafíos futuros. Es crear entornos de trabajo flexibles en los que no se castigue el error, donde la información y el conocimiento estén disponibles y circulen abiertamente. Que favorezcan la mezcla y la diversidad. Entornos porosos que incentiven la conectividad.

P. ¿Qué tipo de instrumentos, entornos o capacidades tiene que liderar el directivo para crear esta capacidad innovadora en su entorno?

R. Nuestro objetivo debería ser crear ecosistemas creativos que puedan transformar conocimiento e ideas en productos, servicios y procesos. Para ello es necesario fomentar la colaboración; estimular la conexión; promover el sentido de pertenencia a una cultura organizacional; mejorar la gestión del conocimiento; aprovechar la inteligencia colectiva; y desarrollar un conocimiento mejor, no solo del cliente, sino también de los equipos y las personas de nuestra organización. El directivo tiene una enorme responsabilidad a la hora de desarrollar estos entornos innovadores. Debe preocuparse tanto por la adquisición de sus equipos de nuevas competencias como por la creación de redes internas y externas de colaboración que favorezcan la creatividad e impulsen la innovación.

P.¿Cómo organizar la creación de las estructuras y la capacitación de los empleados?

R. Esto nos lleva directamente al debate sobre qué estructura de organización es la más adecuada para responder a la complejidad y a la necesidad constante de cambio e innovación. Cada día es más necesario pensar en liderazgos distribuidos, compartidos y participativos y en los últimos años hemos visto diferentes modelos para responder a estas necesidades. Desde estructuras planas totalmente opuestas a las jerárquicas tradicionales a modelos como los de Zappos o Podemos construidos sobre el concepto de holocracia, donde la gestión se realiza a través de círculos y donde adquieren un papel determinante los procesos y herramientas de coordinación, la comunicación, la transparencia y la confianza entre las personas. También interesantes serían las “flatarquías” a medio camino entre lo plano y lo jerárquico.

En todo caso las organizaciones deben trabajar para desarrollar infraestructuras organizacionales que permitan operar con varios paradigmas de gestión simultáneamente. La única manera hoy de responder a la acelerada dinámica de cambio y a la necesidad de innovación es dando autonomía a los trabajadores y facilitando la adquisición de competencias que les permitan adaptarse y reimaginar constantemente lo que supone trabajar en una economía del conocimiento.

P. ¿Cómo podemos construir y co-crear modelos y empresas competitivas a través de la innovación?

R. La innovación se ha convertido en un imperativo para todas las organizaciones. El nuevo contexto de cambio continuo hace cada vez más necesario, como dice Genís Roca, que las organizaciones cuenten con equipos tanto de “explotadores” como de “exploradores”. Equipos que sean capaces de llevar adelante el negocio y equipos que puedan innovar y enfrentarse a las condiciones cambiantes del contexto. El mundo corporativo de hoy necesita organizaciones ambidiestras: empresas que ejecuten y que innoven al mismo tiempo. Para responder a esta doble cara, Alexander Osterwalder, conocido por su libro Generación de modelos de negocio, propone incorporar la figura del “Chief Entrepreneur” que debería complementar el rol del CEO en todo lo relativo a la innovación.

P. ¿Qué soluciones consideras para competir en un mercado que es abierto, global, digital y transparente?

R. Creo que más o menos las hemos dicho. Las organizaciones deben apostar decididamente por sus personas, por el desarrollo de competencias tanto a nivel individual como a nivel de equipos, por la creación de estructuras en red, donde la clave estaría en potenciar la conexión entre sus nodos y por la creación de comunidades de prácticas internas y externas donde se garantice la circulación fluida de la información. No olvidemos que la información y el conocimiento son el combustible de la innovación. Y en ese sentido no se debe escatimar ningún esfuerzo para que esa información y ese conocimiento estén siempre accesibles y disponibles. A mí me gusta mucho el concepto de trabajar en voz alta (Working Out Loud) que ejemplifica muy bien esta necesidad de que la información y conocimiento circule entre los miembros de una organización y que se vincula con nuevas competencias imprescindibles como son la colaboración, el liderazgo en red, la transparencia, la capacidad y motivación para aprender, la creatividad y la comunicación.

P.¿Cuánta innovación puede soportar una empresa? ¿cuánto podemos probar, ensayar o acelerar antes de aprobar o descartar un proyecto?

R. Podríamos responder con otra pregunta, ¿cuánto puede sobrevivir hoy una empresa sin innovación?. La creciente complejidad del entorno y el constante y acelerado cambio que experimentamos como profesionales requieren por parte de las organizaciones respuestas multidisciplinares y perspectivas diversas. Todas las empresas necesitan hoy tener la innovación incorporada de manera natural en sus estructuras y procesos. Cuánta innovación dependerá del contexto. Elegir la estrategia empresarial necesaria para un contexto dado nunca ha sido más importante para las empresas como en la actualidad.

P.Me interesa su vinculación con la inteligencia directiva. ¿Crees que la innovación se puede enseñar/aprender? ¿qué metodologías son recomendables? ¿Cómo aprovechar el aprendizaje en red (exógeno) para la construcción de empresas competitivas?

Rita McGrath identifica tres etapas en la manera de entender la gestión empresarial: la de la eficiencia, la de los expertos y la de la empatía. Para esta profesora de la Columbia Business School, superadas las dos primeras, estaríamos entrando en la etapa de la empatía. Empatía que tiene que ver no solo con la relación de las empresas con sus clientes sino también con la relación con sus empleados. Uno de los desafíos hoy para la inteligencia directiva sería actuar con empatía, huyendo del paradigma aún habitual que ve las organizaciones como máquinas y su gestión en términos solo de eficacia y eficiencia.

Y desde luego que se puede aprender. La formación directiva debe innovar en los qué y en los cómo pero también debe innovar en los cuándo y en los dónde. Aprendemos haciendo, aprendemos de la experiencia, aprendemos en los contextos reales, aprendemos cuando necesitamos resolver problemas concretos y aprendemos en red, en comunidades y con otros.

Necesitamos mucha inteligencia directiva y también, usando el término acuñado por Gary Hamel, mucha innovación directiva.

P.La innovación es talento, es diversidad. ¿Cómo podemos aprovechar la diversidad para estimular el talento?

R. La diversidad es una de las claves de la innovación. Por eso es tan importante crear estructuras más abiertas y ágiles que apuesten por el talento.

Don Tapscott sostiene que en un futuro muy cercano la gestión del talento no seguirá el proceso actual consistente en captar, formar, gestionar, retener y evaluar. Sugiere en su lugar que optemos por no contratar, iniciando primero una relación profesional y después contratar a los mejores; no formar sino crear espacios de aprendizaje en el trabajo; no gestionar los equipos, sino incentivar la colaboración en y entre los equipos; no obsesionarse por retener el talento sino por desarrollar relaciones duraderas, incluso con profesionales de "fuera" de la estructura formal. La gran oportunidad para los próximos años radicará en nuestra capacidad para incorporar los talentos diversos que ya hoy forman parte de las organizaciones.

Sigamos la conversación en @juanmanfredi