Tribuna

La clave para competir en el exterior

La última edición del estudio Workforce 2020 señalaba que existe una fuerte vinculación entre las compañías que prestan mayor atención en los empleados e invierten en ellos y las que consiguen mejores resultados económicos.

Las empresas que lideran y obtienen un mayor retorno a la inversión y mejores datos de productividad alcanzan estas cotas a través de un aprendizaje continuo y vivo.

No obstante, en un mercado global, este proceso, que no es tan sencillo, debe estar cada vez más validado a través de un sistema de evaluación sobre la propia actividad de cada uno de los profesionales que forman la compañía. Es el learning by doing: es decir, demostrar lo que uno es capaz de hacer.

En la actualidad el 34% de nuestro PIB pertenece al sector exportador, y el secretario de Estado de Comercio, Jaime García-Legaz, afirmaba hace unos días que España debía aspirar en el medio plazo a exportar el 40% de su PIB, con una base exportadora de 200.000 empresas y un total de 70.000 exportadores regulares.

Por otro lado, otro estudio de la consultora Millward Brown concluía que el 90% de las pymes españolas cree que sus inversiones en el extranjero aumentarán en los próximos años.

Que la consolidación de la recuperación económica pasa por aumentar el poder de internacionalización de nuestras compañías, es algo de lo que se ha hablado mucho, pero, ¿cómo influye la gestión de los recursos humanos en el éxito de la conquista de nuevos mercados?

En el proceso de internacionalización del negocio es muy importante la definición de responsabilidades del equipo humano, así como la comunicación y coordinación interna. Pero sobre todo, es fundamental la adaptación o integración efectiva de procesos de gestión de personas en culturas y mercados laborales diferentes.

Así, cada uno de los perfiles profesionales que hay en la organización, con altos grados de especialización, debería acceder a unos estándares internacionales de las mismas. Estos estándares, en la mayoría de las ocasiones son exportados desde los mercados anglosajones y poco a poco van siendo aceptados en marcos de cualificación dictados por la Unión Europea, o multinacionales asiáticas. Solo si contamos con las mismas herramientas de acreditación podremos competir con total garantía.

Por ejemplo, imaginemos una importante farmacéutica cuyo objetivo estratégico fuera crear un modelo de liderazgo con el propósito de ofrecer oportunidades de desarrollo a los líderes emergentes de todos aquellos países en los que se encuentra. Someter a un proceso estándar a estos líderes evidenciará el talento y una hoja de ruta personalizada para cada uno de ellos, y para la propia compañía.

La gestión proactiva de las personas y poder evidenciar sus competencias de innovación y gestión del cambio, ayudan a las compañías a superar las incertidumbres con las que se enfrentan, traduciendo esos valores intangibles en tangibles, a la cuenta de resultados.

El siguiente reto será sin duda el más importante, ser capaces de liderar el cambio. Dar saltos evolutivos permanentes en nuestras organizaciones para adaptarnos al mercado, a través de la profesionalización del capital humano.

Los procesos de acreditación propician el aprendizaje y entrenamiento de las competencias, y los comportamientos precisos para el logro eficaz de los objetivos previstos por la empresa. Para ello, durante el propio proceso, es necesario generar evidencias a través de las experiencias, recibir feedback positivo y tratar actitudes a la par que aptitudes.

Todo ello en un escenario constructivo alineado con la estrategia de la empresa. Es decir, los profesionales intercambian experiencias reales, se implican y ganan confianza en la compañía al validar su reconocimiento profesional.

El resultado final proporciona a la compañía una innovación y gestión del cambio sostenible que mantiene a las empresas líderes en su mercado, y les otorga la mejor preparación para la conquista de nuevos territorios.

Rafael García es Director general de Leadership & Management School.

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