El nuevo 'management'
De la mano dura a la confianza en el talento

De la mano dura a la confianza en el talento

El ‘coaching’ desarrolla el potencial del empleado a través de la empatía

La búsqueda de talentos y, sobre todo, de perfiles profesionales cada vez más completos es una prioridad para cada vez más empresas. Según la última encuesta global de CEO’s que elabora PwC, el 71% de los directivos consultados afirma tener en marcha procesos activos de búsqueda de talentos fuera de la empresa. Pero potenciar las capacidades de la propia plantilla no es menos importante, como demuestra que el 81% de los empresarios afirme que siempre busque maneras de mejorar las capacidades de sus empleados, aunque en la mayoría de los casos esto se traduzca en habilidades técnicas o idiomas.

Es menos habitual que la mejora de un equipo de trabajo, tanto a nivel laboral como personal, proceda de la relación directa de estos con sus superiores. Es ahí donde entra el coaching, una metodología que usa en torno al 30% de las empresas de más de 100 empleados, según Randstad. A través de ella, el directivo accede a una competencia que le permitirá comprender y ayudar a las personas a su cargo, y con ello, desarrollar su potencial. “Al coaching hay que diferenciarlo de la consultoria y de la psicólogía: la primera dice lo que tienes que hacer, y la segunda te ayuda a resolver alguna disfunción. En el medio está el coach: te ayuda a tomar decisiones, a conocerte mejor, a descubrir tus puntos fuertes y menos fuertes, y con ese diagnóstico hacer un plan de mejora”, describe Nuria Chinchilla, profesora de dirección de personas en las organizaciones del IESE.

Chinchilla se aleja de una visión “mecanicista” de la empresa, esa que la contempla como una mera máquina de hacer negocio y al empleado como un recurso humano, algo que a su juicio sí está muy presente entre muchos directivos. “Para ser un buen coach te tiene que importar la persona que tienes enfrente, que desde su libertad va a poner su potencial y sus competencias al servicio de la empresa. Y lo hará si le ayudas a que se desarrolle. Es como hacer una buena tutoría”, afirma.

La profesora del IESE señala al directivo como responsable de esta labor porque es quien tiene el poder formal, y porque “para ser buen líder tiene que desarrollar el máximo potencial de los demás. La función del directivo es educar, y como consecuencia de ello obtienes unos resultados porque la gente está mas capacitada”.

No hay éxito si no hay trabajo en equipo

Parece evidente que una empresa no puede lograr sus objetivos sin el trabajo coordinado y colectivo de todos sus empleados. Sin embargo, la labor de equipo no siempre ha sido un elemento valorado por la cultura directiva, como afirma Amadeo Corbí, socio de DTDirectores de Transición:“La relación entre directivo y equipo ha cambiado, pero aún hay mucho autoritario, una forma con la que tapan sus inseguridades”. Para Corbí, cada vez son más los conscientes de que no pueden cumplir con sus objetivos sin su gente, algo que según él se está extendiendo con las nuevas generaciones de ejecutivos.

“Es imposible que trabaje sin su equipo, solo por el hecho de que seis cabezas piensan más que una”. Para la profesora del IESE Nuria Chinchilla, “no es sostenible conseguir resultados sin un trabajo conjunto del directivo y sus colaboradores”. Añade que su principal labor es el desarrollo de las personas que tiene a su cargo, para formar empresas sostenibles y productivas. El IESE organizará un curso de coaching directivo en Barcelona el 5, 6 y 7 de mayo.

Especialistas

Para ello, el directivo también debe conocer sus fortalezas y debilidades, y “está bien que tenga su propio coaching”. Si no ha pasado por un proceso asi no va a enteder lo que siente el que tenga delante”. En este caso puede recurrir a especialistas. Amadeo Corbí, socio de DT Directores de Transición, es uno de ellos, e identifica el ego como la principal barrera que dificulta la relación del ejecutivo con su equipo:“éste se alimenta de sus éxitos anteriores, que le han ido elevando en la jerarquía de la empresa. Si controla su ego mejora muchísimo como directivo, porque la humildad y el trabajo le permite escuchar”, sentencia.

A través del coaching, el directivo se enfrenta a sus propias limitaciones, y a juicio de Corbí, crea el caldo de cultivo para conseguir los objetivos, al convertirse en un facilitador de recursos para su equipo:“para potenciar el talento no solo valen las evaluaciones. Tienes que hablar con ellos, saber sus inquietudes, qué necesitan, y proporcionárselo”. Corbí señala la empatía y la capacidad de escucha como principales elementos a absorber por el directivo, y abandonar una concepción autoritaria de su cargo, algo que “denota mucha inseguridad”.

Pero sobre todo, lo principal es “que se acostumbren a dar ejemplo”, algo que comparte la profesora Chinchilla:“el poder te lo da el cargo que ostentas, pero no te da la autoridad moral. Esa te la da el de abajo cuando ve que usas bien tu poder formal. Desde la primera decisión van a juzgar tus competencias y tus intenciones, y si haces un buen coaching la gente se fia de ti y desarrollas su máximo potencial, siendo la máxima autoridad. Es un juego de confianza”.

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