El consejo, el inversor y los caminos a la ruina
Se han escrito toneladas de papel sobre el éxito empresarial. Las estanterías de los aeropuertos rebosan de volúmenes que prometen desvelar los secretos para ser el próximo Google. En cinco sencillos pasos. La mecánica es como sigue: el éxito se ejemplifica en un determinado rasgo de gestión, se enumeran casos de éxito que lo muestran y se deja al lector que extraiga conclusiones. Sin embargo, estos libros suelen envejecer prematuramente. El problema es que el éxito que señalan resulta ser más efímero que duradero. No solo es problema de los libros, sino de la materia; el éxito empresarial es complejo e incierto y depende también del azar. Suele pillar por sorpresa incluso a los artífices de las compañías más exitosas. Recuerden que los fundadores de Google intentaron vender la compañía poco después de ponerla en marcha. No encontraron a nadie que quisiera comprarla por un millón de dólares. Hoy, la compañía vale más de 300.000 veces esa cantidad.
Sobre el fracaso empresarial se ha escrito mucho menos. Y eso que es mucho más prevalente que el éxito. Échenle un vistazo a algún listado de las mayores compañías del mundo de hace 20 años. O revisen la composición originaria del Ibex 35. O recuerden que, alrededor de 1910, existían en Estados Unidos aproximadamente 2.000 fabricantes de automóviles. Algunas décadas después habían desaparecido el 99%. Hace algunos años, académicos norteamericanos concluyeron que cada diez años desaparecen la mitad de las 1.000 mayores compañías del mundo. Los datos del INE, por poner otro ejemplo, indican que cada año desaparecen el 10% de las compañías españolas. Es cierto que la tasa de fracaso de las compañías más pequeñas es mayor que la de las grandes. No pueden permitirse errores; cada decisión importante viene a ser todo o nada. Pero la extinción de las empresas parece casi inevitable. Paul Ormerod llegó a la conclusión de que la relación matemática que describe la relación entre la frecuencia y tamaño de la extinción de las compañías es similar a la que el registro fósil muestra para las especies. Solo cambia el marco temporal.
También el fracaso empresarial es escurridizo. Pero las recetas para evitarlo parecen algo más precisas que las que se refieren al éxito. Hace un par de años, una asociación de gestores de riesgos publicó un informe elocuentemente titulado –en inglés– Caminos a la ruina, que indagaba acerca de las causas de grandes fracasos empresariales. Y llegaba a la conclusión de que buena parte habían sido ocasionados por lo que los tenistas y Warren Buffett describirían como errores no forzados. Terminaban siendo fatales como consecuencia de administradores que no tenían la mirada puesta en la pelota, siguiendo el símil tenístico. El informe hablaba de la incapacidad por parte del consejo de las compañías fracasadas de evitar la consolidación de una cultura del todo vale. Pero también de la inadecuada supervisión de los gestores; de la ceguera a determinados riesgos; de la excesiva complejidad, o de la inexistente o defectuosa comunicación al consejo de asuntos que deberían ser conocidos por este de inmediato. Recuerden, al hilo de este último asunto, el caso de Lehman Brothers y los meses transcurridos desde que los inversores comenzaron a tener dudas acerca de la viabilidad de la entidad hasta que estas llegaron al consejo.
Las recomendaciones de buen gobierno tienen como propósito ayudar a que los consejos mantengan los ojos puestos en el balón. Y esa es la dirección en la que caminan las nuevas recomendaciones de la CNMV. Pero hay cuestiones culturales relacionadas con el funcionamiento del consejo que difícilmente tienen cabida en las recomendaciones de buen gobierno al uso. Por ejemplo, lo que se refiere a asegurar que los administradores disponen en tiempo y forma de la información que necesitan para supervisar que la compañía va por el buen camino. Y no me refiero solo a la información operativa o de negocio que está en los sistemas de la compañía, sino a la percepción de terceros. Y en particular a la de los inversores. En este sentido, ya desde hace algún tiempo, los consejos de las compañías más avanzadas ponen el acento en conocer la percepción de los inversores acerca de cuestiones clave para la compañía como la calidad del management o la confiabilidad del modelo de negocio o de los administradores. Las nuevas recomendaciones de la CNMV son una excusa perfecta para avanzar por esa dirección, convertir al inversor en el mejor amigo del consejo y, de este modo, evitar andar por los caminos que llevan a la ruina.
Ramón Pueyo es economista.