A la búsqueda de un cliente satisfecho y que se sienta único

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Las empresas españolas hace ya tiempo que saben que no basta con aumentar las ventas o lograr nuevos clientes. En tiempos en los que internet y las redes sociales permiten a los ciudadanos tener mucha información acerca de las distintas ofertas que ofrecen las compañías, se hace imprescindible conocer al consumidor, ofrecerle lo mejor para él, hacer que se sienta satisfecho e incluso adelantarse a sus necesidades y deseos. El análisis predictivo de los datos puede ser de gran utilidad en este camino en el que el objetivo es diferenciarse de la competencia.

Directivos de grandes grupos españoles (Bankia, Iberia, Iberdrola o Mapfre) intercambiaron sus ideas y sus experiencias en torno a este reto, convocados por CincoDías.

El utilizar los datos para conocer al cliente y tomar decisiones de negocio no es una práctica nueva. Tampoco lo es la pregunta previa y básica que hay que plantearse antes de recurrir a ello: ¿para qué se quieren utilizar estas técnicas y herramientas?

Giro copernicano

 

Frente a enfoques basados en las ventas o en los productos, la irrupción de internet y de las redes sociales y la crisis ha obligado a las empresas españolas a poner el foco en el usuario, lo que implica también cambios en la estructura corporativa.

 

En Bankia, según su director de Inteligencia y Negocio, José Manuel Pérez Saavedra, tienen clara la respuesta. “Hemos cambiado de un paradigma de ventas a uno de satisfacción del cliente”, afirma. “Hemos pasado de un modelo en el que evitábamos el abandono por otro de prevención, en el que la satisfacción juega un papel clave”. En este punto coinciden todos los invitados. Así, por ejemplo, en Iberdrola la estrategia sigue un rumbo similar. “Queremos presentarnos como una compañía que va a personalizar, cada situación para darle la respuesta adecuada”, apunta Íñigo Alonso, director de Marketing de esta compañía, en la que –asegura– han apostado “muy fuerte” por tener la capacidad de analizar todos los datos de los que disponen.

Iberia también se la está jugando a esta carta. “Parte del éxito de Iberia en estos últimos años está basado en poner al cliente en el centro”, expone David Arconada, Head of Customer Experience and Quality de la compañía de aviación, para quien este giro implica una transformación holística. “Conocer la información ligada a los datos que nos proporciona el usuario no solo nos ofrece criterios para venderle más servicios, también para sorprenderle, para saber pedirle disculpas, etcétera”, ejemplifica.

Un giro copernicano tuvo que realizar también hace cinco años Mapfre España. Como consecuencia de la crisis y de las posibilidades que ofrece internet, los consumidores ahora dan más importancia al precio que al servicio. “Se ha producido una comoditización del producto”, explica su director general comercial y de clientes, Jesús Martínez Castellanos. Esto les ha obligado a pasar de un enfoque en el que se gestionaban pólizas a centrarse en el cliente. “Ha sido una transformación inmensa que ha afectado a todas las áreas de la compañía”.

Si en la necesidad de conocer al cliente están todos de acuerdo, existen, sin embargo, divergencias sobre el nivel de segmentación al que hay que llegar en este conocimiento. ¿Individual, por grupo, por valor aportado, por comportamiento? Pérez Saavedra defiende que el ideal es la diferenciación personal. “En Bankia, estamos tratando de evaluar que producto va a querer, en qué momento y por qué canal”.

En Mapfre han optado por segmentar por comportamiento. Y trabajan con distintos grupos. Por ejemplo, distinguen entre quienes quieren una póliza y aquellos que prefiere contratar un servicio. “Aunque haya tanta información, el 95% de las necesidades se mueven en un mismo espacio. Si montas tu compañía en función de cada cliente también te equivocas”, advierte Martínez Castellanos.

El riesgo de la saturación

Son múltiples los datos al alcance de las empresas y los canales por los que acceder al cliente. Esta ventaja también implica un riesgo: la saturación. En dos vías.

¿Cómo hacer frente a un maregmánum de información y no morir en el intento de analizarla? Para Arconada, el elemento imprescindible es “tener muy claro el foco” y que este se encuentre alineado con la estrategia empresarial. “Tal vez, ahora, estemos analizando un 5% de la información y con solo un 2% más ya tengamos suficiente para diferenciarnos de la competencia”.

A esto hay que sumarle, la multicanalidad por la que llegan los datos. La interacción entre el consumidor y las empresas se produce actualmente por muchas vías: llamadas de teléfono, correos electrónicos, Twitter, agentes comerciales, etc. Es fundamental que exista coherencia en la respuesta. Y, además, en tiempo real. “En general, se premia la captación y eso genera descontento en el cliente habitual. Por muy fiel que sea”, crítica Pérez Saavedra.

La otra cara de la moneda es cómo evitar que el consumidor no se sienta invadido. La vía de contacto vuelve a ser clave. Hay que buscar nuevas fórmulas para llegar a él en el momento y por el medio adecuado. El cliente ya dispone de mucha información. Así que lo que importa es su percepción sobre la misma. “Quiere estar tranquilo. Quiere saber que el precio que paga es el justo. Tenemos que trabajar en esa línea”, asegura Alonso. El fin último: fidelizar al cliente. No solo para que no se marche a otra empresa, también para contar con su recomendación entre sus familiares y amigos y en las redes sociales.

Una herramienta que debe incorporarse en todas las áreas

La tecnología para el análisis de datos sobre las necesidades y demandas de los clientes hace ya tiempo que está a disposición de las empresas. El desafío para muchas de ellas es lograr incorporar esta práctica a todas sus áreas: gestión, comercialización, distribución, etc.

“El problema está en cómo ponerlo en práctica. Necesitamos un núcleo operativo comercial que nos permita trasladar ese trabajo analítico a buenas campañas, a la conversación física cara a cara con el consumidor”, señala Alonso. “Nuestra manera de enfocarlo ha de ir hacia la integración entre el desarrollo de plataformas de predictibilidad y la toma de decisiones”.

Uno de las dificultades en este terreno es cómo utilizar los modelos diseñados, cómo mantenerlos actualizados. Y ahí entra en juegos la innovación digital, pero, también, la transversalización de los mismos. En Mapfre, afirma Martínez Castellano, lo tienen claro. “El conocimiento del usuario debe estar presente en todas las áreas. Probablemente, sea una de las tareas más difíciles. Estamos intentando acostumbrarnos”.

Para Acornada, una buena práctica en este sentido debe darse también en la gestión cotidiana. “Si un cliente ha tenido un mal checking, los encargados del embarque han de saberlo. E incluso, la tripulación de cabina”. Se trata de utilizar esa información para compensar el perjuicio que haya podido sufrir. “Queremos que llegue a ser fan de toda la compañía, independientemente de con quién se relacione”.

Un mal servicio puede tener hoy en día consecuencias muy negativas: una avalancha de ruido y críticas en las redes sociales que puede llegar, incluso, a generar una crisis reputacional. ¿Cómo actuar en una situación así? Cómo reconocer si es grave o no?

Martínez Castellano reconoce que este es uno de los temas más complicados, en el que aún están aprendiendo. “Podemos saber quién es y lo que está pensando, pero, a veces, no tenemos claro cómo actuar. Incluso, en muchas ocasiones, los expertos nos recomiendan que lo mejor es no hacer nada”.

Y es que, como afirma Alonso, no hay nada peor que una mala respuesta. Centrarse en el cliente vuelve a ser la solución para los cuatro directivos. Según, Pérez Saavedra, se trata de distinguir entre el consumidor con el que hay que ser proactivos y lograr que se sienta bien” y los influencers negativos que solo buscan dañar la imagen de la compañía. “ En ese caso, procuras evitar, la toma de decisiones apresuradas. Esas estrategias suelen morir rápido en la red”.