“Las prisas son el peor enemigo a la hora de comprar”

Pablo Monge

Fullstep puede presumir de tener entre su centenar de clientes a algunas de las mayores empresas de España. Coca-Cola, Schweppes, Mahou, FCC, Reale, La Caixa, ING Direct o Allianz son algunas de ellas. La consultora que dirige José Valderrama (Oxford, 1966) se dedica a optimizar los procesos de compra, lo que considera “una función estratégica”, de quienes le contratan. A través de su plataforma, que asegura unos ahorros de entre el 7% y el 10%, se gestionan unos 600 millones de euros al mes. Banco Santander y Campofrío rubricaron hace más de una década su confianza en Fullstep entrando en su capital.

¿De dónde surge la idea de dedicarse a la consultoría de compras?

Mi socio y yo venimos del sector del automóvil, una industria en la que las compras representan entre el 70% y el 75% de la cuenta de resultados. Montamos la empresa a finales de los años noventa, en una época en la que los departamentos de compras se estaban transformando. Hasta ese momento los modelos eran muy rígidos: era difícil cambiar de proveedor porque normalmente se ocupaba de patentar los componentes que producía. Esa dinámica cambió: se empezó a incorporar a muchos más agentes en la decisión de compra y a hacer que el proceso fuese más exhaustivo. Aprendimos los entresijos de ese nuevo modelo y decidimos exportarlo a otros sectores. En un primer momento hicimos una consultoría para un operador de telefonía. Más tarde pasamos a la alimentación, la banca o los seguros.

¿Qué papel juega la tecnología en su negocio?

“Los casos de amiguismo son muy habituales”

¿Cómo se deben manejar los tiempos en los departamentos de compras?

Hay que dedicarle el tiempo suficiente para asegurarse un buen resultado. Por ejemplo, si se planea una estrategia para contratar la electricidad igual conviene cerrar el acuerdo en mayo, porque por esas fechas ya no se usa la calefacción ni se ha empezado a poner el aire acondicionado. A lo mejor se puede dedicar un mes a tantear el mercado y otro para apretar a los proveedores y esperarse al momento de cierre para dar con el precio.

Ustedes han analizado las compras de muchas compañías. ¿Se han encontrado con casos de amiguismo difíciles de justificar?

Son habituales. Hay veces que tener una buena relación con el proveedor no es malo: si es competitivo y además amigo, pues tanto mejor. Lo importante es que las decisiones de compra sean completamente transparentes y que todos las puedan evaluar, empezando por los propios proveedores. Volviendo al ejemplo de una obra de reforma, no puede ser que dos propuestas opten por materiales completamente distintos en precio asegurando un resultado idéntico.

¿Las impresoras 3D han empezado ya a alterar los procesos de compra? ¿O todavía es demasiado pronto?

Trabajamos mucho con el sector del automóvil, y ahí el tamaño de las series impide su uso. No es viable imprimir 250.000 piezas, para eso se necesita una cadena de producción. Sí se emplea para prototipos. Creo que está clarísimo que las impresoras 3D supondrán una revolución, pero todavía es pronto para verlas en las compañías.

Invertimos prácticamente todo lo que generamos en desarrollo de tecnología. Y eso nos sirve para darle servicio a empresas más pequeñas, a las que realmente lo que podemos ofrecerles es más eficiencia.

¿Hasta qué punto se pueden comparar los departamentos de compras de las empresas?

Hay ciertas compras que siempre son comunes. En todos los sectores se compra electricidad, telefonía, servicios de marketing, limpieza o papel, a los que luego se le añaden elementos relacionados con su core business. Para analizar eso contamos con especialistas en cada sector.

¿En qué consiste su método?

Básicamente sistematizamos las compras. Por ejemplo, si se quiere hacer una reforma de un inmueble no basta con pedir presupuestos a distintos proveedores. Es mejor dividirlo en 50 o 60 partidas, ir al detalle, y entonces buscar alternativas. Se trata de darle transparencia al coste de la cadena de valor de cualquier cosa que hagas. Para ello se requiere de la participación de todos los departamentos de la empresa, más allá de los que tradicionalmente llevan las compras. Desde recursos humanos a flotas de vehículos. La gracia no está en apretar más al proveedor, sino en la atomización de las partidas presupuestarias para optimizar los costes.

Si una cosa se ha hecho durante la crisis es revisar los costes. ¿Es viable reducirlos más?

Es verdad que ha habido una tendencia en los últimos años de bajar los costes a lo bruto, exigiendo a los proveedores recortes bajo la amenaza de sustituirlo si no por otro. Eso tiene poco recorrido, porque el proveedor acaba repercutiéndolo en la calidad de sus servicios. El secreto es analizar con tiempo y de forma concienzuda lo que se está comprando. Hay que planificar las necesidades del año yendo al detalle y departamento por departamento. Lo peor que se puede hacer es ir con prisas, porque los proveedores lo huelen y lo usan a su favor.

¿Han trabajado alguna vez para el sector público?

Lo hemos intentado, pero es muy complicado, tal y como se está viendo últimamente en la prensa. En la Administración hay muchos intereses encontrados. Por ejemplo, los ayuntamientos priorizan dar las concesiones a empresas de su localidad por motivos obvios. Todo el mundo sabe que muchas veces se hacen concursos a medida. Se establecen las reglas de adjudicación antes de hacer el concurso, cuando lo lógico sería ver qué ofrecen los distintos proveedores y luego evaluar de forma transparente las propuestas.