Lecciones de liderazo

María Garaña: “Un líder debe ser coherente”

"En el día a día no tengo problema en estar en las trincheras si me necesitan"

María Garaña: “Un líder debe ser coherente”

Maria Garaña (Madrid, 1969) transmite pasión por lo que hace. En nuestra conversación hablamos de lo humano y lo divino. De la importancia de echar raíces y tener alas. Lo aprendió de su abuelo, un indiano que le inculcó el empuje y la importancia de las raíces (en este caso asturianas); y las alas de haber vivido 13 años en Turquía, México, Argentina o Estados Unidos. De recuerdos comunes de Boston cuando estudió su MBA por Harvard. Y de su afición al cine y las series, donde se nota que estuvo tres años trabajando para Televisión Azteca.

Pregunta. Al definir el buen liderazgo, habla de...

Respuesta. Energía, curiosidad, valentía y consistencia entre lo que se piensa, dice y hace.

P. ¿Esta consistencia es innata o se puede formar?

R. Creo que es una combinación de ambas, pero sin duda la experiencia, enfrentarse y gestionar situaciones difíciles, es algo necesario para que el líder aprenda y se haga.

P. En su caso concreto, ¿dónde la adquirió?

R. Parte, la menor, en formación reglada. Tengo un MBA por Harvard y un diploma por Berkeley, además de varios cursos. Otra parte, de algunos managers y personas de mi entorno. La mayor parte, a través de la experiencia y en el día a día de mi trabajo.

P. El listón es muy alto. ¿Se enmarca en esta visión de líder?

R. Creo que tengo un buen balance entre dirigir y conectar. Demando mucho a mi equipo, pero también le apoyo mucho. Me encanta promocionar y dar oportunidades, y en el día a día no tengo problema en estar en las trincheras si me necesitan. Soy muy clara en mi comunicación y pido lo mismo al equipo, conmigo y entre ellos.

P. Si tuviera que definir un modelo de líder, pensaría en...

R. Alguien en quien pueda confiar y que en su definición de éxito de gestión de personas se mida por lo que sus equipos progresen y en su capacidad para promocionarles a posiciones de mayor responsabilidad. Además, añadiría como elemento crítico ser un buen identificador de talento, porque los errores de recruiting, sobre todo a niveles altos, cuestan mucho a la organización.

P. ¿Este modelo es general o hay tantos modelos como personas?

R. Muchos modelos, y diferentes entre sí. Contar con una diversidad de estilos de liderazgo y no tener solo mini-mis es absolutamente necesario para que la organización sea funcional, represente a los clientes y se den los resultados de negocio esperados.

P. Aunque la tendencia es creciente, la presencia de mujeres entre los primeros ejecutivos y consejeros de las grandes empresas es aún pequeña. ¿Cuál ha sido su reto más desafiante? ¿Qué aprendió?

R. Mi reto más difícil durante estos últimos años ha sido combinar un altísimo grado de exigencia y un elevado nivel de motivación. Si miramos los rankings de las mejores empresas para trabajar en España, podemos decir que hemos superado este reto, puesto que Microsoft se ha mantenido durante los últimos diez años en las primeras posiciones… no ha sido fácil pero ha sido apasionante y estimulante.

Mi principal aprendizaje es que necesito profesionales con capacidad de adaptación. Yo le llamo cintura lateral. No quiero prima donnas brillantes pero que sean bombarderos para la organización (lo que en inglés se denominan brilliant jerks).

P. Microsoft es un paradigma en el mundo empresarial y la personalidad de Bill Gates es un referente. ¿Podemos decir que hay un estilo de liderazgo propio en cada organización?

R. Cada compañía tiene una cultura que, en cierta forma, es su ADN pero, por encima de este estilo de gestión, tiene que promoverse la diversidad. Más allá de la diversidad de género, hay que apostar por la diversidad de perfiles y por supuesto de estilos de liderazgo.

P. Su presidencia ha coincidido con una grave crisis económica, pero algunos han visto también oportunidades...

R. Creo que el líder de ahora tiene que tener un perfil más internacional y una mayor capacidad de adaptación y de vista lateral porque el entorno cambia muy rápidamente y competimos con el mundo. Las personas más brillantes tienen opciones, y no solo hay que reclutarlas sino mantenerlas en la organización.

P. Su compañía trabaja con el sector privado y el sector publico, mundos diversos en cuanto gestión y liderazgo. ¿Es así?

R. En la gestión privada hay una definición clara de éxito: la cuenta de resultados medible y objetiva. También creo que hay más herramientas en la gestión de personas, como promociones, despidos por falta de rendimiento, evaluaciones del desempeño… Sin embargo, creo que también hay similitudes: se trata de sacar lo mejor de las personas y orientarlas hacia un proyecto común dentro de una organización. Creo que en la gestión pública se requiere una excelente capacidad de negociación y más que nunca se requiere trabajar en el brand para atraer a profesionales cualificados, porque hoy no está claro que los jóvenes quieran ser funcionarios o dedicarse a la política. Pero en todo caso, sí, muchas de las prácticas son exportables y además en un momento donde muchos proyectos pasan por la colaboración público privada.