Un nuevo tiempo para el liderazgo
Cae en mis manos The Future of Leadership Development. Corporate Needs and the Role of Business Schools, una obra editada por Jordi Canals, director general de IESE desde 2001. El libro recoge las aportaciones de una conferencia organizada en Barcelona en 2008, que trataba de comprender cuáles son los retos de las escuelas de negocios en el siglo XXI. Ofrece una perspectiva multidisciplinar de cómo ha de ser ese futuro, centrado sobre todo en el desarrollo de un nuevo tipo de liderazgo, adecuado a los nuevos tiempos. La globalización, el cambio tecnológico y la incertidumbre han creado un entorno sustancialmente diferente. El modelo sobre el que se cimentaron las grandes escuelas de negocios tiene que ser revisado. La lógica inicial era sencilla: un profesorado excelente, programas de calidad, la creación de nuevo conocimiento, una tupida red de alumnos motivados, el soporte de las corporaciones y el apoyo financiero (endowment). Los factores externos e internos han trastocado ese modelo y requiere una revisión profunda. El libro se estructura en torno a estos cambios y recoge las ideas de los decanos de algunas de las escuelas más influyentes (IESE, INSEAD o Harvard); analiza la relación entre las escuelas y el desarrollo de las habilidades directivas en materia de liderazgo; y, propone ideas para el liderazgo transformador.
La obra resulta bien interesante. En primer lugar, porque ayuda a redefinir qué es una empresa en el siglo XXI. La naturaleza de la firma ideada por Ronald Coase sigue vigente, pero han aparecido nuevos elementos que transforman la cadena de valor y la relación con el entorno. La externalización y la creación de redes de colaboración son ahora la norma de la empresa red, cuya productividad y competitividad reside en la capacidad para la generación, el procesamiento y la aplicación de información basada en el conocimiento. Por ejemplo, el creciente número de operaciones público-privadas (PPP) requiere colaboración, confianza y redes de trabajo. Ninguna de las partes monopoliza la actividad.
La empresa del siglo XXI debería recuperar ciertos valores. Por un lado, Canals recuerda que las personas sí importan. Una visión humanística de la economía de la empresa se sustenta sobre los valores que emanan del equipo directivo: "management is not neutral" (p.15). En cada decisión se pueden apoyar (u omitir) determinados valores. En concreto, se pone en valor el "common good", una tendencia que ha venido para quedarse. La reputación y el liderazgo se sostienen sobre valores compartidos y no sobre la imposición de métodos, estrategias o resultados. Ese liderazgo requiere asociar de nuevo la creación de riqueza (Q1-Q4 o los ratios correspondientes) con la creación de valor sostenible a largo plazo.
Este conjunto de cambios solo es posible si la alta dirección no está constreñida por el corto plazo. Recuerda Canals que el mandato de los CEOs se ha reducido en los últimos tiempos. El nuevo liderazgo, si quiere ser transcendente, tiene ampliar los plazos de evaluación de la gestión. El éxito no puede medirse únicamente por la cotización bursátil o el volumen de ventas, porque genera incentivos perversos. El libro reconoce algunos errores cometidos por las escuelas de negocios a lo largo de los últimos años. Por ejemplo, la confusión entre liderazgo y éxito. El primero no es individual, sino que requiere el trabajo en equipo y compartir logros. En cambio, muchas escuelas parecen promover más el éxito individual, ajeno a los resultados de las compañías (p.19). Entre otras razones, esa idea ofrece una visión incompleta de la dirección general que se manifiesta en la proliferación de cursos especializados, pero inconexos de otras actividades de la empresa. La madurez directiva, el liderazgo, requiere otras capacidades y habilidades que van más allá de la mera especialización.
Las escuelas de negocios tienen tarea por delante. Se trata de recapitalizar el MBA, apostar por el liderazgo transformador e innovar en los métodos y los contenidos. En Harvard Business School, ya se enseñan algunas lecciones de la crisis. No tanto qué ha sucedido (aún queda para que sepamos al detalle cómo se gestó la crisis), sino cómo es el nuevo entorno. Aprender a convivir con la incertidumbre: no conocemos la distribución de probabilidades de un acontecimiento ni las magnitudes del riesgo. Hay que saber que ya no podemos acabar con el riesgo global. A lo sumo, podemos reducir la exposición de la compañía a tal sucesión de cambios.
La etapa que ahora se abre requiere tres cambios estructurales. En relación con la pedagogía, es necesario invertir aún más en comprender las dimensiones de la globalización y ampliar las sesiones relativas al pensamiento crítico y analítico. La toma de decisiones, los casos y los contenidos deben girar en torno a los desafíos globales, la ética y la empresa. Porque los públicos están en ello: crece el interés por conocer el impacto social de las decisiones empresariales. Y el directivo tiene que estar preparado para dar una respuesta coherente con la misión de la empresa.
Quizás el cambio más relevante tiene que ver con la propia concepción del liderazgo en la era de la globalización (p.177). Pankaj Ghemawat, profesor de IESE, nos anima a salir del panorama eurocéntrico. La OMC ha pasado en veinte años de 90 a 135 miembros. China, Brasil, India y Rusia (BRIC) están en boca de todos, pero es necesario ampliar el rango a el doble MIT (México, Indonesia, Turquía y Malasia, India y Tailandia). Y en Sudáfrica y en Corea del Sur. Estos países aportan individualmente alrededor el 1% del PIB mundial y son inversores netos. 16 de las 20 mayores ciudades del mundo están ubicadas en estos países, así como más del 25% de las principales compañías globales.
Ghemawat propone iniciativas concretas para globalizar los programas MBA. Globalizar no consiste en solo estudiar un caso suelto, sino en globalizar la mirada. Además, hay que fomentar la diversidad en el aula, contratar profesores no salidos de la Ivy League, apostar por los trabajos basados en proyectos internacionales y estudiar casos sobre empresas de éxito de capital emergente. Emerging Markets Rule. Growth Strategies of The New Global Giants, de Mauro Guillén y Esteban García-Canal, es una obra llamada a cubrir ese vacío.
En síntesis, estamos ante un libro que puede servir como guía para la reflexión. Es tarea de las escuelas de negocios contribuir a la recuperación de la confianza y el prestigio del entorno empresarial. No es un asunto menor: en la medida en que la sociedad desconfíe de las compañías, las escuelas tendrán mayores dificultades para enrolar estudiantes y profesores de calidad. Por eso, es responsabilidad de las escuelas de negocio tomar parte del liderazgo transformador de la sociedad.