¿Está bien formado el directivo público?
Las escuelas de negocios cuentan con programas de liderazgo para estos perfiles. Una investigación dice que no es suficiente.
Definir las funciones del directivo público hoy día no es tarea fácil. Hay que remontarse al pensamiento sobre la administración industrial de Frederick Winslow Taylor, padre del taylorismo, y de Henri Fayol. El primero no aborda la definición de las funciones de esta figura en sentido estricto. Su concepción de la dirección, limitada a cómo mandar a los subordinados y cómo encomendarles las distintas tareas, puede catalogarse como management de bajo nivel, dado que el principal interés del taylorismo era enseñar a los trabajadores a realizar su labor de una manera más eficiente a partir de la racionalización de los procesos y liberarles del control evaluando solo el resultado de su trabajo.
Entre las aportaciones de Fayol se pueden destacar, entre otras, la preocupación existente por la concentración de la autoridad en los rangos superiores de la jerarquía, el concepto de promover la capacidad de los empleados para desarrollar sus ideas y planes de acción, así como la unidad de la dirección, ya que para todo grupo de actividades que tenga un solo objetivo debe asignarse un solo jefe y diseñar un único plan. En su opinión, las funciones administrativas gobiernan todas las demás y se distinguen porque se requiere una visualización del futuro y capacidad para trazar el programa, organización, mando, coordinación y control. Todas van a tener influencia en el posterior desarrollo de las teorías de la organización y su dirección.
Revisar las funciones clásicas sirve como punto de partida para definir la figura del directivo público, con unos cometidos muy similares a los que tiene que desarrollar un ejecutivo del sector privado. Y entre ellas se encuentran el diseño de la estrategia, la gestión de personas, presupuestos y proyectos, y también la toma de decisiones y la medición de resultados, todo ello en un ámbito diferente como es el de la Administración pública.
Para el profesor de Harvard John Kotter, el trabajo directivo es algo mucho más rico y complejo de lo descrito anteriormente por Fayol, además de estar impregnado de relaciones interpersonales. Pero sobre todo, la función directiva es una tarea catalizadora de la sociedad, principalmente por el calado y la relevancia de las decisiones que toman a diario.
"Hoy en día, prácticamente todas las personas adultas pasan la mitad del tiempo no dedicado a dormir siendo dirigidas por directivos; 150 años atrás, menos del 10% de la población se encontraba en estas circunstancias. Hace un siglo, mucha gente podía decir que el mundo de la dirección y de la gerencia no le afectaba de forma relevante. Prácticamente nadie puede decir eso hoy en día", comenta Kotter. Para este experto, existe una brecha entre la visión clásica de las funciones ejecutivas y la visión moderna, ya que actualmente el trabajo directivo es menos sistemático, menos reflexivo, más informal, menos organizado y más reactivo.
Antonio Núñez Martín, actual director de políticas sociales del gabinete del presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, sostiene en el libro El nuevo directivo público (Ediciones Universidad de Navarra) que esta brecha es de enorme importancia en la formación dirigida a directivos, ya que el contenido de estos programas formativos debería estar menos centrado en la teoría y orientado a enfoques más prácticos, que ayuden al ejecutivo a desplegar las capacidades y competencias que necesitará para desarrollar con éxito su trabajo en ese entorno difuso, informal y caótico.
El directivo público debe tener capacidad para realizar un análisis riguroso e integral de la organización, saber estructurar los problemas derivados del análisis y establecer un calendario de actuaciones, seleccionar a los colaboradores, marcar objetivos claros y precisos, potenciar las capacidades de su gente, fomentar el trabajo en equipo, inspirar confianza y habilidad negociadora, además de tener liderazgo y visión innovadora.
Al no existir la figura como tal del directivo público en España, definida de forma clara en el marco normativo, existe un vacío en temas relacionados con el desarrollo de la carrera profesional, la evaluación del desempeño, la gestión por competencias y, por supuesto, la formación. Las asignaturas pendientes en este último capítulo tienen que ver con enseñanza para la gestión, diseño de planes estratégicos, evaluación de políticas públicas, toma de decisiones y motivación de personas, entre otras.
Sistemas de formación
Entre los diferentes métodos de formación y desarrollo directivo, el "método del caso", que se imparte en todas las escuelas de negocios, presenta, según el autor de esta investigación, importantes ventajas, ya que impulsa el desarrollo competencial y es útil para mejorar el conocimiento prudencial, necesario para resolver problemas no estructurados, o lo que es lo mismo, aquellos cuya solución no se deriva de una cadena preestablecida de procedimientos cuyo resultado es previsible. Precisamente los problemas no estructurados son a los que este ejecutivo tendrá que hacer frente con más frecuencia.
Uno de los principales retos que plantea el uso adecuado del "método del caso" en la formación de directivos públicos puede ser la carencia, explica Núñez en el texto, de instructores experimentados y con el perfil adecuado para implementar dicho sistema. Y recomienda combinar este método con clases magistrales, para la transferencia de conocimiento teórico sobre dirección, y el aprendizaje colaborativo en forma de trabajo y discusión de equipo.
El libro recoge además una encuesta realizada a 200 directivos públicos que participaron en el programa de Liderazgo para la Gestión Pública del IESE, que dibuja el perfil formal, definido por estudios superiores, categorías y atribuciones presupuestarias o responsabilidad de equipos; y un perfil funcional, donde se engloban tres macrofunciones básicas: consensuar soluciones, planificar y organizar recursos a largo plazo y dirigir equipos. Y la peculiaridad del directivo público radica no en sus funciones, sino en el contexto de la toma de decisiones, que suelen tener que estar consensuadas con los diferentes agentes implicados.
En cuanto a la formación de los gestores públicos, que en su mayoría proceden del sector privado o del funcionariado, estos perciben ciertas carencias, ya que han de tener como objetivo el despliegue de una serie de capacidades y habilidades que le permitan desarrollar sus obligaciones ejecutivas, que no son otras que motivar, saber formar a sus equipos, interactuar con otras personas de fuera de la organización y el intercambio de formación. Por tanto, esta formación ha de ser práctica. Y sobre todo ha de estar a la altura de las exigencias de buena gestión que le demanda la sociedad.
Hacia la 'managerialización'
Las escuelas de negocios (IE, Instituto de Empresa, IESE, ENA, Oxford, Boconi...) han encontrado un interesante nicho formativo en los programas de liderazgo para la gestión pública. Esto indica que el directivo público está inmerso en un proceso de managerialización, al igual que el ejecutivo del sector privado. Todo ello se debe al proceso de modernización y reforma de la Administración del Estado, que plantea nuevos retos y exigencias en el desempeño profesional del directivo público.Así pues, competencias relacionadas con el networking, la comunicación, el trabajo en equipo y la motivación de los subordinados deben ser objeto de estudio en los programas que imparten las escuelas de negocios. Y a pesar de que son estos centros los que están en mejor disposición de impartir este tipo de formación, la investigación de Antonio Núñez apunta a que son las instituciones públicas las que poseen una mayor experiencia en la formación de los directivos públicos.Y recomienda como alternativa una joint venture entre la Administración y las escuelas de negocios, en la que cada parte aportara su expertise.