La reestructuración financiera y la tecnología
Desde el comienzo de la crisis financiera, con la caída de Bear Stearns en marzo del año 2008 y la huida acelerada hacia delante de la banca multiplicando exponencialmente los niveles de apalancamiento para intentar evitar los inminentes colapsos, hemos vivido todo tipo de estrategias y recetas aplicadas para restablecer la confianza en el sector.
Se ha hablado mucho de riesgos, de liquidez, de solvencia, ha nacido un nuevo acuerdo de capital, Basilea III -que intenta enmendar, parcialmente, el estropicio que provocó Basilea II y sus titulizaciones masivas-, pero es sorprendente que, en este contexto, se haya hablado poco o nada del papel de la tecnología en la crisis, en su momento muy asociada a la eficiencia y la innovación.
¿Qué ha pasado? Centrándonos en España, el sector está siendo castigado en Bolsa por su precaria situación de solvencia, derivada de la indigestión de la burbuja inmobiliaria, acelerada por el último Real Decreto-Ley 2/2012. Desde 2009 se habla de la sobrecapacidad del sector, de la necesidad de reestructuración (un eufemismo de concentración)
Pero vayamos a las cifras del Banco de España. Los activos consolidados del sector financiero eran de 3,22 billones de euros a finales de 2008. En 2011 eran de 3,40 billones. Es decir, un cinco y pico por ciento de incremento en términos absolutos en tres años (bastante por encima del producto interior bruto). Este crecimiento, como ya sabemos, no lo ha sido en recursos de clientes gestionados (suma de créditos más depósitos de particulares), que han pasado de 3,30 billones de euros en 2008 a 3,15 billones en el año 2011. Desde el ejercicio 2009 han venido ocurriendo fusiones frías (brillante eufemismo que nada tiene que ver con la física atómica) y algunas calientes, que, como vemos, no han reducido el tamaño del sector en términos de volumen de negocio global.
Vamos a lo que nos interesa. Los gastos operativos del sector en 2008 fueron de 29.508 millones de euros, prácticamente idénticos en los años 2009 y 2010 y reducidos en 1.000 millones de euros en 2011 (3% de reducción en términos absolutos en cuatro años, después de absorber un IPC acumulado del 8,5%). Dado que los gastos de tecnología son entre un 12% y un 20% de los gastos operativos, podemos decir que el sector está consumiendo tecnología a razón de 4.400 millones de euros anuales por término medio.
¿Cuánto ha mejorado la productividad del sector en este tiempo? El ratio de empleados por oficina en el sector pasó de 6,02 en 2008 a 6,08 estimado en 2011, prácticamente inamovible, es decir, el modelo de distribución no ha cambiado. En productividad comercial, el ratio de recursos de clientes gestionados por empleado pasó de 11.863 euros en 2008 a 12.750 euros estimado para 2011, un modesto incremento del 7% en tres años de reestructuración en fin, no parece una gran marca.
No he querido hablar del ratio de eficiencia (gastos operativos sobre margen bruto), que ha pasado del 44,5% en 2008 al 52,8% en 2011, porque está fuertemente afectado por la caída de márgenes de 2011 (en plena recesión). Analizando estas cifras globalmente se llega a la conclusión de que los 4.400 millones gastados anualmente en tecnología por el sector desde el inicio de la crisis solo han servido para abrir las oficinas, el call center, la web y los cajeros todos los días, y para poco más.
Salvando alguna que otra honrosa excepción, la gestión que de la tecnología ha realizado el sector no puede ser más desilusionante. Unas grandes inversiones en Basilea II (ahora, III), que no aportaron nada a la crisis del modelo de riesgos (total, como son regulatorias, nadie las miró) y un estancamiento crónico en desarrollo de negocio y reinvención de modelos operativos (donde se ha automatizado la ineficiencia).
¿No fue la tecnología uno de los pilares básicos de la eficiencia de nuestro exitoso modelo de banca? ¿No fue su motor transformador? ¿O era un mito? No, no era un mito, era cierto. En el año 2005. Creo sinceramente que hoy su modelo de gestión está completamente agotado, que ha pasado a ser un departamento de bajo valor añadido (gestionado por coste unitario), que es un stopper más para la reestructuración, que cada vez es más lastre y que su gestión está completamente desacoplada de los objetivos estratégicos del sector. Y ahí está el secreto, hay que reacoplar.
Dejo esta reflexión en el aire. La reestructuración es una buena oportunidad para el cambio.
Antonio Iglesias del Río. Socio de M> Consulting