El coste oculto de los SIP
En estas páginas, a lo largo del año pasado, fui explicando las razones técnicas por las cuales las decenas de investigaciones sobre el resultado de fusiones de entidades financieras -realizadas en EE UU- han puesto de manifiesto el elevado coste de las mismas y la consiguiente destrucción de valor en una mayoría de las operaciones realizadas. Asunto que, desde la perspectiva técnica, ha quedado fuera de toda duda, y que va a quedar rotundamente refrendado en España por los miles de millones de euros que va a costarnos las ayudas del FROB; así como por la excepcionalidad de los procesos de fusión tradicional en la reordenación del mapa de cajas que se va vislumbrando. También mostré la preferencia por los procesos de redimensionamiento y adquisición, frente a las fusiones puras.
En sentido positivo, recalqué la idoneidad del modelo de los Sistemas Institucionales de Protección como fórmula intermedia para el caso de las cajas, pues permiten alcanzar sustanciales economías de alcance a corto plazo, manteniendo las marcas y la autonomía de las obras sociales, y regulando a voluntad la velocidad y el alcance de la coordinación de las operaciones internas de las entidades. Asunto muy importante a la hora de minimizar los gastos de reestructuración de personal y los elevados costes de integración de los sistemas informáticos y de las diferencias de retribución de las plantillas a ser integradas. Una cuestión, esta última, decisiva en la ausencia de acuerdo que se ha producido en varios proyectos abortados de fusión entre cajas.
En este periodo de desaforado nerviosismo, la atención se ha venido centrando exclusivamente en los ahorros de costes alcanzables a corto plazo, desatendiendo asuntos tan importantes como el modelo de negocio resultante de las integraciones de entidades. Especialmente en lo que se refiere a las líneas de negocio resultantes, y el planteamiento de futuro que se le va a hacer a los distintos segmentos de la clientela. Con excepción del caso de Banca Cívica -que ha apostado por la internacionalización y por la probable extensión del modelo de marketing y comercial de Caja Navarra al resto de entidades de ese SIP- no se han hecho públicas unas propuestas de futuro constructivas, que trasladen a los grupos de interés de las cajas qué va a pasar en el futuro.
La parálisis que se viene percibiendo en la actuación de las cajas tiene un importante coste oculto, de alcance estratégico. Pues a pesar del pecado capital que ha supuesto la sobre financiación del ladrillo, el español sigue siendo uno de los sistemas financieros con una mejor gestión; especialmente en el área comercial y de marketing, donde entidades como el Santander, BBVA o Bankinter han producido innovaciones muy exitosas (algunas de ellas trasladadas a otros mercados).
España es un entorno competitivo muy duro, en el que la principal ventaja de las cajas ha estribado en el empleo de su obra social, su identificación con los territorios de origen y la interrelación con sus stakeholders naturales: pymes, clases medias y bajas, entidades locales y colectivos sociales. A diferencia de otros negocios, en el financiero hay fuertes aversiones e inclinaciones ideológicas y sentimentales, terreno en el que las cajas han venido manteniendo una sustancial ventaja comercial.
En un momento de gran incertidumbre, la claridad de ideas y su traslación a la sociedad se imponen como una necesidad ineludible; pues en caso de duda, la reacción es buscar seguridad en otra parte. El grave deterioro de la marca paraguas caja, ya ha podido influir en que haya un SIP que no se llame Caja Cívica y en la migración de muchos clientes hacia los bancos grandes. Por eso, las entidades deben responder al deterioro de su imagen, a la hipotética pérdida de la personalidad singular que les fidelizaba su clientela natural, y al peligroso efecto de la percepción de absorción y emigración. Así el principal coste oculto de los SIP está en el marketing y la comunicación, en cómo responda la clientela a la pregunta ¿me interesa seguir trabajando con mi antigua caja?
Ignacio Suárez-Zuloaga. Director de CLIdea Investigación