Si yo fuera Kraft
Después de cuatro intensos meses de compleja negociación, finalmente, el goloso Kraft se ha comido a la dulce Cadbury, iniciándose así la transformación en una única compañía, mucho más competitiva y líder en sus mercados. Precisamente en este camino es donde suelen fallar una gran parte de las fusiones. Kraft y Cadbury tienen ahora un año y medio de integración por delante, del cual los seis primeros meses serán clave para acometer los cambios que deberán aportar el valor esperado de la fusión, de lo contrario, gran parte de esta creación de valor desaparecerá para siempre.
Y es que uno de los riesgos principales que amenaza siempre a las compañías inmersas en procesos de fusión es, lamentablemente, el de destruir el valor del negocio adquirido
Kraft y Cadbury son marcas muy complementarias en términos de oferta de producto, así como a nivel de cobertura geográfica. Se solapan en la categoría de productos derivados del cacao, aunque con productos relativamente complementarios. Gracias a la fusión, la nueva Kraft suma, de partida, un total de 40 potentes marcas que facturan por separado más de 100 millones de dólares al año. Aunque es posible que en el futuro Kraft decida renunciar a alguna de ellas, en la actualidad, cada una de éstas refuerza su liderazgo global.
Kraft tiene ahora una tarea importante: velar por mantener el valor de estas nuevas marcas, ahora bajo su paraguas. A la vez, tendrá que evitar que fallen las operaciones del día a día en lo que a promoción de productos se refiere, así como garantizar su disponibilidad en los distintos canales de distribución. Si quiere mantener su liderazgo, será fundamental que la fusión no distraiga a sus equipos de marketing, ventas, producción y supply-chain en las tareas del día a día.
Si yo fuera Kraft, ¿por dónde empezaría?
Las tan esperadas sinergias -Kraft habló de un objetivo de 675 millones de dólares de ahorro al año- afectan principalmente a tres ámbitos distintos: a las áreas de soporte y back-office, a la optimización de las compras y, cómo no, a la distribución.
La rentabilidad de la fusión puede materializarse especialmente en las importantes economías de escala en las funciones indirectas y de back-office de la compañía (como finanzas, administración, IT ), en el caso de que estas áreas se centralicen en centros de servicios regionales compartidos, que den soporte a las operaciones de varios países, apoyándose en sistemas de información unificados.
En cuanto a compras, el grupo deberá aprovechar el incremento en su poder de negociación, para así mejorar sus condiciones con los proveedores en categorías tan críticas en el sector como las materias primas, el packaging o las tarifas de publicidad. También la logística de distribución cuenta con un alto potencial de optimización, con la reorganización de los flujos de transporte y la lógica de almacenaje de los productos de ambas compañías, para cada país y canal de distribución.
Lo que parece más inmediato y debería preocupar a la compañía en las próximas semanas es la definición y estructuración del programa global de integración. Será clave para el éxito de la fusión, que apueste por la clara separación entre la supervisión de las operaciones del día a día y las acciones de transformación para concretar las sinergias y la optimización de costes.
El programa, aun pensado a nivel global, se debería desplegar en cada país para poner en marcha el conjunto de cambios requeridos en la organización y los procesos de ambas compañías.
Sophie Leconte. Directora de Everis Business Consulting