Optimizar para mejorar la productividad
Francesc Canela propone un control estricto de la gestión, con el fin de poder afrontar en condiciones ventajosas y de mayor solidez la difícil situación económica que viven las empresas
En un escenario de contingencia económica como el actual, es prioritario que las empresas desarrollen un control estricto de los costes y mejoren su competitividad con el fin de afrontar la situación en condiciones de mayor solidez y solvencia. Para ello es necesaria una gestión adecuada de los recursos humanos, enfocada siempre a la mejora de la productividad a través de una optimización de la estructura organizativa. Una de las opciones más importantes a la hora de conseguir una mayor eficiencia reside en las áreas y puestos indirectos. Nos referimos a aquellos departamentos no vinculados directamente a resultados, como contabilidad, tesorería, administración general, control de gestión, informática, administración comercial, marketing, administración de compra, operaciones, oficinas de almacenes y de producción, ingeniería, jurídico y fiscal o las secretarías.
En este tipo de áreas cuya actividad no está directamente vinculada a resultados, y en donde su contribución es de difícil medición, la mejora de la productividad es especialmente complicada; sin embargo resulta clave para el correcto funcionamiento del conjunto de una compañía, ya que repercute tanto en el coste como en la calidad de servicio. La eficiencia de estas áreas relacionadas con la gestión diaria de la actividad de la empresa hay que valorarla desde varios ángulos. Es necesario estudiar aspectos técnicos y tecnológicos como procesos, actividades, procedimientos, cargas de trabajo, tiempos de dedicación, así como sistemas y tecnologías utilizados; aspectos económicos como los costes asociados a cada actividad en relación al valor que aportan y a los costes de mercado, y aspectos de factor humano tan importantes como la adecuación de la persona a su puesto de trabajo.
En este sentido, a lo largo de las intervenciones en áreas indirectas vemos que se combinan varias situaciones al mismo tiempo, como por ejemplo: procesos interrumpidos por la falta de contacto con el cliente interno, tiempos de dedicación excesivos por la utilización de procedimientos y tecnologías inadecuadas, o ubicación de personas con perfiles insuficientes en relación a lo que requiere el puesto (o lo contrario, perfiles sobrados; lo que supone un coste excesivo por la realización de una actividad que requiere menor capacitación).
Los beneficios inmediatos son una reducción de costes y una mejora de la rentabilidad
Es importante analizar los procesos desarrollados; qué es lo que se hace en cada puesto de trabajo y para qué se hace; qué cuesta cada actividad y en qué medida contribuye a la estrategia vigente de cada empresa. Es muy frecuente encontrar puestos y actividades desalineadas con los objetivos de las compañías. Las estrategias empresariales van cambiando de forma dinámica según el momento y el entorno, mientras que los puestos de trabajo indirectos no suelen actualizarse a la misma velocidad, sino que arrastran actividades históricas de poco valor que se siguen realizando por desconocimiento de los responsables jerárquicos. Todo ello, unido a duplicidades, actividades redundantes, acaba generando lentitud burocrática y costes innecesarios que lastran la productividad y la eficiencia de la empresa.
Frente al tiempo de dedicación al papeleo y a las actividades burocráticas e improductivas, es esencial centrar esfuerzos en aquello que realmente genera valor y rentabilidad en la empresa, como es todo lo relacionado con el desarrollo de ventajas diferenciales, innovación o acción comercial. La experiencia a lo largo de los años permite registrar notables avances en mejoras de la productividad. A título ilustrativo, en intervenciones que se han llevado a cabo recientemente en empresas de electrónica de gran consumo, se han obtenido ahorros superiores al 30% (en términos de horas de dedicación), gracias a la aplicación de un completo plan de medidas.
Pero no sólo se trata de definir un plan de acción para mejorar la gestión de la estructura de la empresa a corto plazo; hay que conseguir que esta mejora sea interiorizada e implantada por parte de todas las personas que forman parte de la compañía. Por ello es muy importante la implicación de toda la plantilla, de forma que se sienta parte de este cambio de filosofía y de esta nueva manera de organizarse. En este sentido, cuando el proceso de mejora de la estructura se lleva a cabo con la implicación y el convencimiento de las personas, las mejoras llegan solas. Los beneficios inmediatos son una reducción de costes y una mejora de la rentabilidad, con la disponibilidad de un mayor potencial de crecimiento sin incremento de coste. También se producen mejoras en el funcionamiento gracias a una mayor agilidad de servicio. Por último, no hay que olvidar, como consecuencia destacable, la mejora de la satisfacción del trabajador al eliminarle actividades burocráticas que no aportan valor.
Francesc Canela. Director de consultoría de recursos humanos de IOR Consulting