Los tiempos de una negociación

Unos tardan años en cerrar una fusión, otros compran una empresa en una semana. Negociar exige análisis, flexibilidad y resistencia.

Desde 1996 se ha venido hablando de la posible fusión entre Iberia y British Airways (BA), pero después de varias intentonas la unión culminó el pasado jueves. Han sido 16 meses de negociación entre las dos aerolíneas hasta que los consejos de administración de ambas compañías aprobaron una carta de intenciones, donde se reflejan las condiciones del acuerdo. El proceso de negociación ha pasado en los últimos años por distintas fases, en función de la situación económica, laboral y de posicionamiento de las dos líneas aéreas. "Es normal que todo esto se dilate porque siempre surgen flecos y temas que no se pueden cerrar de cualquier manera", asegura el profesor del IESE Sandalio Gómez, que asegura que el primer paso antes de sentarse a negociar cualquier tema es realizar lo que se denomina due diligence, una investigación o análisis económico financiero que se efectúa ante la posibilidad de efectuar una inversión. "Es como una especie de auditoria interna, que además de los números debe reflejar la estructura organizativa, un análisis del mercado y del producto, todo esto es necesario para negociar el precio, las condiciones de pago y para saber lo que sucederá con la plantilla de empleados", prosigue este docente.

Al menos tres meses se tarda en realizar el citado estudio, necesario para abordar lo que Sandalio Gómez considera los puntos claves antes de firmar cualquier pacto, como es el precio, el futuro de la plantilla y las posibilidades que tiene la organización en el mercado para obtener la mayor ventaja posible. "Cuando lo tienes analizado puedes disponer de una visión global y tomar la mejor decisión". Para Mercedes Costa, directora del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa, una negociación requiere fundamentalmente de tiempo. A pesar de que Warren Buffett ha asegurado que tardó sólo diez días en cerrar la compra de la ferroviaria Burlington Northern Santa Fe Corporation, una operación valorada en 44.000 millones de dólares, lo cierto es que la presa estaba en su punto de mira desde hacía tiempo.

El cortejo puede ser largo o corto, como en cualquier noviazgo. Algunos acaban en boda y otros se quedan a las puertas. Lo importante es no cometer errores. Porque una negociación descansa en las identidades de los negociadores, "ya que se tiene que establecer un juego de roles, de ahí se deriva la identidad", y en la gestión de los juegos de poder, agrega Costa, autora del libro Negociar para con-vencer. A esta profesora no le sorprende que alguien cierre un acuerdo en diez días, porque a lo que hay que dedicarle tiempo es a la preparación, "y eso es un problema sobre todo en las culturas latinas, muy dadas a la improvisación".

Flexibilidad es un concepto que debe estar en la mente de todo aquel que se siente en una mesa de negociación, ya sea para el cierre de una adquisición, una fusión, un fichaje o un convenio colectivo. "Hay muchos protocolos en virtud de los cuales se anticipan los escenarios de la negociación, con el fin de prever soluciones que satisfagan a todas las partes", agrega, a la vez que recomienda negociar con método y eso requiere estructura. "Existe una metodología que te enseña a preparar la negociación, y después existen determinadas técnicas que se van aplicando en función de los diferentes momentos por los que se atraviesa. No es lo mismo sentarse a negociar con alguien que no conoces que hacerlo con alguien con el que tienes una relación de confianza porque el lenguaje que se emplea es diferente y los plazos se acortan", mantiene Costa.

Uno de los errores más comunes es, además de la falta de preparación, que las personas identifiquen su ego con la negociación que defienden. "La implicación debe estar orientada a conseguir de forma pragmática unos objetivos, no se trata de un ejercicio de poder, sino convertirlo en un ejercicio de resolución de problemas", dice la profesora del Instituto de Empresa. Tampoco se debe negociar todo en su conjunto, sino punto por punto. "Se empieza por acordar el precio, luego la forma de pago, los tipos de interés y así con todos los flecos, de manera que no quede nada por tratar. Es la mejor forma de manejar acuerdos, viendo todas las variables", agrega Sandalio Gómez, quien aconseja no dar nada a cambio de nada, pero siempre manteniendo una postura flexible, ya que el nerviosismo y la prisa son malos consejeros. "Conviene saber cuando hay que apretar".

Fundamental es contar con un equipo negociador de dos o tres personas que reúnan las cualidades necesarias para que todo llegue a buen puerto. "Pero para ello hay que formar a la gente, no se puede improvisar. Una vez que se tiene una estrategia de negociación, es importante transmitir confianza y eso se consigue con gestos y actitudes", apunta el profesor del IESE. La credibilidad es clave para el éxito de la operación, según explica el director del Instituto de Iniciativa Emprendedora de Esade, Jordi Vinaixa, "sobre todo si de lo que se trata es de buscar financiación y apoyo económico al proyecto empresarial".

Este experto coincide con el resto de los docentes consultados, en que no pueden quedar cabos sueltos, sobre todo cuando se negocia la entrada de un inversor de capital riesgo. "Desde cómo se devuelven los intereses, a cuántas sillas se va a tener en el consejo de administración, a la capacidad de cambiar al equipo gestor, todo se tiene que abordar". Y hay que discernir entre cuáles son los elementos prioritarios para cada una de las partes y en función de ello intentar sacar el máximo partido a la negociación. La resistencia, tanto física como psicológica, es otro elemento a tener en cuenta. "Hay que aguantar las presión, sobre todo porque hay gestiones que se alargan en el tiempo y no se puede desfallecer", dice Vinaixa. Cada una de las partes implicadas va a intentar cansar al otro para mejorar las propuestas. "Para unos, el tiempo juega a favor y para otros, en contra", prosigue.

Aunque ahora cerrar una operación corporativa es sencillo, añade Carlos Alemany, presidente de la empresa de búsqueda de alta dirección y servicios profesionales Korn Ferry International. "Hay empresas en estos momentos que no tienen para pagar las nóminas, así que se puede acabar con una negociación en una semana, dependiendo de las necesidades, porque en esos casos lo que único que se negocia es el destino del equipo gestor", afirma. En su sector, la selección de altos ejecutivos, el proceso se inicia con unas cuatro a seis semanas. "Se trata de puestos confidenciales, en los que no puedes desvelar a priori los datos de la empresa que le desea contratar, hay que ser muy discreto porque cualquier filtración puede echar abajo la operación". A este plazo hay que agregarle una semana para formalizar el contrato, otra semana más para que el directivo estudie el documento con un abogado, al que hay que añadirle el plazo que debe dar a su empresa antes de formalizar su salida. "En total, pueden pasar 14 semanas hasta que el ejecutivo está sentado en su nuevo puesto de trabajo", dice Alemany, que recuerda una selección de un consejero delegado que se prolongó durante un año. "Eso agota al candidato y a todos".

Claves. El éxito está en tener un objetivo

En 1982, cuando se disputaba la final del Mundial de fútbol en España entre Italia y Alemania, en el descanso del partido charlaban animadamente el presidente del Gobierno, Leopoldo Calvo-Sotelo, con sus homólogos de Italia y Alemania. Comentaban las cualidades que debía tener un buen negociador. El italiano Sandro Pertini permaneció en silencio hasta que se le preguntó su opinión sobre el tema. La respuesta fue contundente: "Il culo di ferro" (el culo de hierro). La anécdota la recuerda ahora Sandalio Gómez, profesor del IESE, que explica que esto significa que "hay que ser el último en levantarse de la mesa porque de esta manera existen más probabilidades de ganar, y así no se transmite tensión porque la otra parte es lo primero que capta".Una negociación, según Isidro Fainé, presidente de La Caixa, no debe hacerse de manera apresurada.Dos años aseguró que había durado la negociación de compra de la aseguradora Adeslas. El acuerdo no era sencillo porque se trataba de que la primera caja española y su socia Suez Environnement encontrarán una solución al futuro de Aguas de Barcelona (Agbar), que pasaba por la compra de Adeslas a cambio de cederle el control de Agbar al grupo francés. Fainé recordó el proceso de negociación durante el acto de bienvenida a los asistentes al Congreso de CEDE, celebrado el 29 y 30 de octubre en Pamplona, a los que quiso lanzar el mensaje de que todo proceso corporativo requiere de maduración y de paciencia. Tiempo es el que ha tardado también el equipo de Ferrari en cerrar el fichaje del español Fernando Alonso, que correrá la próxima temporada en al escudería italiana. "Cuando se trata de puestos en los que hay mucho dinero en juego, siempre existen muchos detalles que cerrar, no se puede dejar nada a la improvisación", afirma Carlos Alemany, presidente de Korn Ferry International. En el lado opuesto se encuentra el gurú de las finanzas Warren Buffett, que con el objetivo claro no dudó en cerrar una gran operación en menos de dos semanas.

El dueño es el peor negociador

Para cerrar una operación con éxito, hay que arroparse de un equipo de asesores. Así lo hizo el consejero delegado de Burlington, Matthew Rose, cuando tuvo encima de la mesa la oferta de Warren Buffett. Acudió a su asesor habitual, Goldman Sachs, con el que examinó la propuesta, pero además incorporó a dos analistas de la firma neoyorquina Evercore Partners, con los que equilibró la valoración realizada inicialmente por el implacable gurú financiero, conocido como el Oráculo de Omaha. "El peor negociador siempre es el propietario o el director general porque se juegan mucho en una operación de este tipo", afirma Sandalio Gómez, que recomienda la colaboración de un equipo de profesionales que se complementen."Es importante combinar una serie de cualidades, por ejemplo la rigidez con la flexibilidad, la confianza con cierto recelo, ser generalista pero a la vez concretar los temas", señala el profesor del IESE. El equipo negociador ha de ser experto y estar compuesto por unas tres personas que reúnan entre todas ellas estas características. "No puedes transmitir miedo ni inseguridad porque, en ese caso, estás acabado". Y si se está en disposición de alargar los plazos es tiempo que se gana. "Porque el que está apurado siempre va a vender o a cerrar el acuerdo de manera apresurada porque no dispone de tiempo".