Dos modelos para las cajas
La situación de las cajas de ahorros requiere de un replanteamiento general del sector, tarea en la que la ortodoxia de gestión y la experiencia acumulada deben de imponerse sobre las prisas y los intereses políticos. En un prolongado escenario de sobredimensión de la oferta, aumento de la morosidad y escaso crecimiento de la demanda, se deben de implantar sólo modelos de negocio probados.
Lo primero que debemos de reconocer es que en el sector de cajas ha habido dos planteamientos estratégicos que han demostrado su éxito cuando han sido ejecutados correctamente: las grandes cajas nacionales y las cajas territoriales. Denomino cajas nacionales a aquellas que -como La Caixa y Caja Madrid- se han implantado progresiva y metódicamente por toda la Península, aumentando sus organizaciones según el modelo de banca universal internacional. Por el contrario, las cajas territoriales son aquellas que han permanecido ligadas a su territorio fundacional y a los stakeholders o grupos de interés propios de este tipo de entidades (pymes y familias de bajo y medio poder adquisitivo). Este segundo tipo ofrece una gama de servicios y una sofisticación técnica menor, pero suficiente para los segmentos de mercado a los que se dirige; así, entidades pequeñas como Caja Asturias o Caja Vital, vienen apareciendo desde hace años entre las más eficientes y solventes.
La paradoja de que funcionen mejor las más grandes y las más pequeñas responde a una demanda del mercado: hay clientes más sofisticados que buscan amplitud de red y servicios, mientras que otros optan por criterios de compra como la proximidad y la identificación con la entidad. La cuestión clave es que ambos tipos de entidades tengan unos costes de estructura y unas culturas organizativas adecuadas a su modelo. El problema lo tienen quienes "se quedaron en medio", un error descrito por el gurú Michael Porter en su libro Ventaja competitiva. Al igual que Caja Castilla La Mancha, hay entidades en las que los imperativos políticos y unas fusiones mal concebidas las han convertido en unas malas copias de las grandes. Algunas de éstas están presionando a los poderes políticos para que las fusionen con otras pequeñas y así "ganar tamaño para ser más competitivas" (léase repartir su agujero con las sanas).
Estas cajas inviables deben ser intervenidas y repartidas entre las fuertes para no despilfarrar dinero público en proyectos sin futuro. En cuanto a las cajas viables, pueden beneficiarse de la absorción de esos activos. Otra opción es la absorción por algunas de las cajas medianas muy bien gestionadas, algo para lo que resulta imprescindible la complementariedad de sistemas informáticos y redes comerciales, la generosa financiación pública y la colaboración sindical.
Lo que resulta inmoral e ineficiente es obligar a que entidades bien gestionadas destrocen su modelo de negocio y perjudiquen a sus stakeholders para resolver el problema de los políticos autonómicos y de los directivos que no supieron decirles no.
Ignacio Suárez-Zuloaga. Doctor en Ciencias Empresariales y socio de CLI Consultores.