¡Cuidado con las fusiones!
Con tanta alegría como desconocimiento, se están recomendando las fusiones como la estrategia adecuada para el exceso de bancarización del mercado español y la crisis de solvencia de algunas instituciones. Una receta que contradice todo lo que ha logrado averiguar hasta ahora la doctrina.
En el campo de la estrategia corporativa se ha venido produciendo una radical divergencia entre lo que vienen haciendo los banqueros y lo que ha demostrado la investigación empírica sobre la materia. Mientras que los responsables de instituciones financieras se han venido dedicando a realizar fusiones, la totalidad de los estudios sobre resultados de fusiones, economías de alcance y de escala, vienen alertando sobre el elevado riesgo de esta estrategia de crecimiento.
Este es un asunto que no se ha estudiado empíricamente con transacciones de bancos españoles, pero que sí se ha trabajado machaconamente en EE UU; con unos resultados tan coherentes y unánimes, y en toda clase de ciclos económicos, que ya se dan por demostrados. Muchos de ellos se encuentran recogidos por Gary Dymski -profesor de la Universidad de California- en su libro The bank merger wave. Las dos conclusiones más relevantes son: que las entidades financieras más grandes no son las más rentables y que sinergias potenciales no explican la rentabilidad de los bancos. Unos resultados confirmados por los datos del ejercicio 2008 ofrecidos por la FDIC, y que expliqué en este periódico el pasado 14 de abril. En lo que sí hay discrepancias doctrinales es en el tamaño óptimo de las entidades de crédito; aunque se puede afirmar que está en el rango de lo que se entiende por un banco mediano español.
Además, los estudios genéricos sobre fusiones y adquisiciones realizados por consultoras confirman esta tesis. Sobre adquisiciones (menos complicadas que las fusiones) la consultora McKinsey produjo en 1990 un documento en el que demostraba cómo el 61% de las compras de empresas no alcanzaron una rentabilidad igual al coste de capital de su matriz; es decir, que destruyeron valor para sus accionistas. Más recientemente, la consultora Mercer demostró cómo el 57% de las 340 fusiones estudiadas obtuvieron unos resultados inferiores a la media de su sector en los tres años siguientes a la transacción.
Cualquier clase de fusión debe ser entendida como la decisión estratégica más arriesgada que pueda afrontar un consejo de administración. La razón de esto es que implica la desnaturalización de dos organizaciones, que deben de integrar sus modelos de negocio, culturas corporativas, sistemas de información, acuerdos retributivos, etcétera, en un ente que debería de ser nuevo y distinto; por lo que los encajes deberían irse corrigiendo con la experiencia. Además, cuanto más grandes y complejas sean las fusionadas, peor. Y si el proceso de integración se debe de hacer en medio de una grave depresión y está sujeto a condicionantes políticos, la operación puede resultar una ruina para los contribuyentes (los paganos usuales de los salvamentos).
Desde luego, hay fusiones que salen bien: porque acompaña el ciclo económico, porque hay complementariedad de mercados y gamas, porque no hay fuertes discrepancias culturales y salariales, porque los sindicatos ayudan, porque las autoridades apoyan financieramente, porque se cambian las normas contables, y porque hay algunos equipos directivos excelentes (especialmente en nuestro país). Pero son muchos los requisitos... ¿Cuántas operaciones hay así, ahora, en España?
Ignacio Suárez-Zuloaga. Doctor en Ciencias Empresariales y socio de CLI Consultores SA isuarez@clidea.org